房地产企业财务管控要点

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中图分类号:F275 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2012)11-000-01

摘 要 随着经济的不断增长,房地产行业以其极快的速度成长起来,其高收益、高风险也是它最显著特点.近年来,国家不断加强宏观调控的力度,房地产企业在暴利运营模式转为微利时代的生死攸关时刻,我们就应考虑如何从财务管控着手,以保证企业利益的最大化,使房地产企业平稳健康发展.

关 键 词 房地产企业 房地产企业 财务管控 发展

房地产企业是讲从事房地产管理、开发、服务、和经营活动,并且以营利为目的进行的独立核算、和独立经营的经济组织.每个企业的管理核心是财务管理,针对当前国内房地产形势的分析,房地产企业的财务管控更为重要.财务控制是企业增加盈利的最根本的途径,也为企业抗内挤外,谋求生存,增加竞争力的强有力手段.

如何把握企业财务管控,本文从以下几个方面进行分析:

一、当前我国房地产财务管理的现状

近十年来,由于我国经济的迅速发展,房地产行业在我国也迅速发展,而且在国内经济建设中占据特别的重要位置.房地产行业在国内起步的比较晚,尤其是房地产企业财务管理方面,仍然存在着很多问题,譬如:缺乏完整的财务管理体系、财务人员自身水平的限制、财务管理制度尚未健全、这些都需要进一步的了解和适当的引起重视.

二、财务管控的要点

财务管理是企业管理的核心,由于房地产的特殊性,房地产企业的财务管控也显得特别重要.一般房地产企业的财务管控包含预算管理、融资管理、财务战略管理和资金管理等.房地产企业的开发环节众多,环环相扣,密切相关,要想控制好财务,应审定一个长远的目标规划战略,把握控制要点的内容,做到事前规划,事中控制管理,事后善于归纳总结,做到善始善终.

财务管理是企业管理的重要组成部分,主要体现在投资管理、成本管理和融资管理.从计划经济到市场经济,房地产企业财务工作的确存在很多的不规范的因素.为适应经济市场的发展要求,房地产企业应当对当前资金管理的薄弱环节充分发挥才能.房地产企业的财务管理的基本工作是成本的控制,投资管理起到支撑的作用.

(一)设定合理的财务战略管理制度,保证稳定增长

一个企业应着力于平稳持续增长,而不是“过山车”似的忽高忽低,摇摆不定,所以,要在长远中谋求最大利益,设立合理的财务规划.


房地产企业项目经营周期一般情况下都在一年以上,而房地产企业的原材料土地在面区位、价格、等方面具有很大的不均衡性,因此,房地产企业要有一个长远的发张目标,通过3-5年的财务业绩规划制定财务战略,以达到高效持续增长.作为一个资金密集型行业,资金阶段往往呈现不稳定性,经常是“面粉贵过面包”的市场体制现象.要想保证企业的持续增长,避免资金缺口等常见问题,企业应通过3-5年的详细的财务规划,合理预测每年度的资金盈余和短缺,针对性的安排融资计划,保证资金的安全运转.

(二)统筹安排,全面把关预算,发挥统领作用

月度预算是年度预算的关键,月度预算包括费用控制资金管理、和年度预算相比的预计偏差.由于房地产行业的特性,尤为重要的是房地产行业的的全面预算管理.在管控过程中,要紧扣房地产行业的财务预算目标和年度业绩指标,定时梳理监控,提出问题和措施.月度预算是否到位,是决定了年度目标和年度预算是否顺利实现.在执行中,可以从以下2个方面来加强月度预算和年度预算:

1.在财务审批权限和设定工作权限的时候,要合理安排各项目是否分期开发以及每一期的开发计划.要提前预算各年度资金是否短短缺,预算期内要尽量放权于各单位总经理,增加审批的流程,就算是外支出要提升审批级别.

2. 每个月结束,需要编制月度预算的分析报告,公布各单位的预算偏差,分析年度的偏差,有计划控制部门实施监督,并提出控制和补救措施.

(三)设定该项目的目标业绩,提高总体收益水平

房地产企业每每取得一个新的项目,要想设定出该项目的目标业绩都要经过建设标准和市场定位的确定,具体的实施过程包括:

1.设定目标内部的收益率.内部收益可参考社会上资金成本的平均率,以及股东要求的投资回报率,而且内部收益率着重体现了房地产企业的投资回报水平,内部收益率不能低于以上2个参考值.

2.设定目标净利润.一个项目的核心目标之一是净利润率,在制度净利润率时要参考房地产行业的平均净利润率,合理的确定净利润率.在内部收益率的情况下,原始投资额等于投产后每年相等的净流量×年值系数.

(四)结束语

近几年来,我国房价出现了的全国性的上涨,范围广、幅度大,这种情况在国内的房产历史上是好、少有的,老百姓的生活必需品是房子,而房地产行业有汇集了天下的资金,因此,房地产行业的动态是所有人的敏感神经.21世纪的中国房地产有很好的发展前景,但要彻底的实现这一目标,必须要立足于我国的国际经济发展和基本国情.一些企业为加大营业额,不惜一切代价抢市场、抢工期,而忽视了长远的发展目标,造成财务管理的盲目性.有些企业缺乏战略性的管理控制体系,没有制度化、规范化和程序化的发展战略,使得财务管理对策与战略目标脱节,企业财务管控目标遥遥无期.房地产企业内部控制相对薄弱,事后控制力度过大,很多时候出现预算外费用和现场签证支出的发生.

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