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财务管理理论与实践的发展是与环境密不可分的.20 世纪90年代以来, 科学技术特别是信息技术的不断进步, 生产力的快速发展, 贸易壁垒的减少使经济全球化趋势越来越明显.与此同时, 随着战略思想的不断发展、完善和渗透, 财务管理与战略之间的关系也更加紧密, 战略思想贯穿于企业财务管理的各个环节.
战略的主旨是获得并保持竞争优势, 企业创造价值的能力取决于其竞争优势.竞争优势是相对竞争对手而言企业做得较好的所有方面, 获得并保持竞争优势对一个持续存在的企业的长期成功是绝对必要的前提条件, 而竞争优势又取决于企业是否拥有有价值的、稀缺的资源和能力.当外部环境处于多变状态时, 有价值的、稀缺的资源越来越市场化, 企业的能力也越来越具有战略性,企业本身的能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础.因此,“用有能力做什么来定义企业, 比用要满足什么需求来定义企业, 可为战略的制定提供更为持久的分析基础”(Robert Grant) .迈克尔波特提出, 能力要素是价值链中对业务产出有独立价值贡献的一个基本组成部分, 企业的这种能力要素就是“企业基因”,那些与竞争对手相比有显著优势的能力就是企业竞争优势的主要来源.由于企业运作的所有环节都需要财力、人力和物力, 而财务管理能够及时跟踪和把握整体现状, 其能力建设也就由于企业环境的变化和与战略的紧密关系而成为一个迫切的任务.只有不断拓宽财务管理能力范围, 强化财务管理能力建设, 才能适应多变的战略环境, 真正成为支撑企业战略的有力助手.多变环境下企业财务管理能力建设应从以下方面进行:
一、基本决策能力
从自身的职能和内容来看, 财务管理是围绕资金运动而进行的融资、投资、资金回收和利润分配等内容的管理活动, 其基本能力就是行使上述基本职责, 满足信息使用者需要的能力.其努力的重点在于满足预算和流所需的资金, 实施恰当的风险控制, 确保信息的可靠性以及对财务、经营过程进行适当的监督与控制.在投资方面, 应依据投资收益大于投资成本的原则进行直接投资(项目投资) 和间接投资(证券投资) 的决策.在考虑时间价值和风险的基础上选择净现值为正, 即未来流量的现值大于投资现值的投资项目.在项目投资中, 应避免对风险估计不足而导致未来流量的现值小于投资现值而造成损失, 或者由于夸大风险而放弃原本净现值为正的项目从而错失良机.证券投资中则要对系统性风险进行科学合理的估计, 同时通过多元化投资来分散非系统性风险.
融资方面的主要问题在于如何获得企业所需的资金, 包括向谁融资、何时融资、融资多少等, 其关键在于确定各种来源的资金在企业总资金中所占的比例, 即资本结构(包括债务和权益之间的比例关系、负债的期限结构等) , 使融资风险与融资成本相匹配.同时要根据企业战略要求和投资的客观规律制定企业融资战略目标和原则, 寻求各种有效的融资组合, 使融资方式与投资相配合, 并达到动态平衡.
利润分配主要是决策企业累计可分配利润中有多少可以分配给股东, 有多少应留在企业中作为再发展或投资所用, 避免留存收益和股利结构处理不当产生的对企业或股东的不利后果.由于融资、投资和利润分配之间存在密切联系, 所以决策时应全面加以考虑.
资金回收管理主要涉及营运资金管理.营运资金管理的重点是流动资产和流动负债的管理, 其原则是缩短周转期, 加快资金周转.具体是通过快速收现和资产结构的变化来实现.因此, 管理的重心应放在应收账款管理和改善资产结构方面.例如通过对应收账款风险进行合理的评估, 对收益和机会成本、管理成本、坏账成本进行权衡来制定信用政策, 与营销部门共同制定收账政策,根据营运资金计划调整流动资产结构, 如调整存货持有量等.
二、战略匹配能力
根据弗雷德R戴维对企业战略类型的划分, 企业战略可分为一体化战略、强化战略、多元化战略和防御战略四类.一体化战略是对供应商(前向一体化) 、销售商(后向一体化) 或竞争对手(水平一体化) 的控制战略, 以获得成本或价格上的优势.强化战略需要加强企业市场方面的努力程度, 以扩大市场份额, 提高企业现有产品的竞争力, 如市场渗透、市场开发、产品开发等.多元化战略以增加产品或服务的种类为主要特征.防御战略则是为了使企业摆脱困境而采取的收缩、剥离或者清算战略.在战略选择上, 财务可行性分析是至关重要的环节.此外, 一体化战略、强化战略常常通过企业并购方式或合资来实现.执行一体化战略、强化战略和多元化战略战略往往需要从外部筹措大量资金.由于负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应, 又能防止净资产收益率和每股收益的稀释, 企业财务策划常常以增加财务杠杆效益为出发点, 采用积极的筹资策略, 大量提高债务比重.与此同时, 还要加强资金管理, 降低资金成本, 减少筹资风险, 从而提高企业的权益资本收益率, 获得较大的财务杠杆效益.“高负债、低收益、少分配”是以上三种财务战略的特征.而防御战略, 尤其是清算中的战略, 则要利用相关财务法律法规, 有序地、有计划地将企业资产进行最大程度的变现, 将损失降到最小, 保护债权人和员工的利益.
三、信息整合能力
信息整合是协同效应的需要, 指将财务工作与经营部门等非财务部门的工作通过企业的信息平台进行结合, 共享信息, 在实现企业目标过程中形成合力, 共同提高企业绩效.从企业内部来看, 通过不同部门工作的紧密衔接, 可以减少取得信息的成本, 保持信息的连贯性, 改善信息不对称状况, 为企业长远战略决策和日常管理提供相关信息, 同时可以提高各部门的工作效率, 使资源的使用更加有效、更为经济, 从而促进企业价值链管理工作整体的有效性和效率.从企业外部来看, 企业财务管理应积极参与到供应链协同行动中来.在多变的环境中, 竞争的主流是供应链之间的竞争.供应链管理是通过运用管理技术、信息技术和过程控制技术, 对整个供应链上的信息流、物流、资金流、工作流和价值流进行有效的规划和控制, 使一个企业的业务流程相对于其他企业来说, 不再是分散和孤立的, 而是持续的、相互依存的、反应迅速的一个整体的一部分, 其目的是建立一个共享的信息平台,形成一个具有较强竞争力的供应链战略联盟.此外, 还应通过协同不同企业的财力资源、物力资源、人力资源和技术资源来增强企业自身的竞争优势.
四、绩效管理能力
绩效是实现目标的业绩和效果以及效率.绩效管理是企业管理系统的核心内容.企业财务管理在绩效管理工作中的主要职责是绩效评价, 其目的包括提供决策支持, 对战略计划的结果进行监督和诊断, 进一步明确责任及今后改进的重点, 为激励工作提供依据, 记录企业发展, 持续改善企业管理.在绩效评价工作中, 财务管理人员应运用综合的专业能力来设计评估指标体系, 包括指标、权重、评估的操作流程以及沟通反馈流程.科学有效的绩效评价指标体系的设计应全面、客观, 指标之间保持相对独立性, 指标体系符合“成本- 效益”原则, 既体现经济性, 还要符合ART原则, 即明确(Specific) 、可衡量(Measurable) 、可实现(Attainable)、相关(Relative) 、限时(Time- sensitive) .
企业普遍使用的绩效评价方法是基于财务指标的企业绩效评估方法, 主要有财政部绩效评价体系、杜邦体系等.但财务指标具有诸多缺点, 如只是事后指标, 不能反映外部环境的变化, 不能全面反映企业绩效, 具有短期导向性等, 因此, 理论界和实务界对企业绩效评价工作进行了长期深入的探索并提出了将传统财务分析指标与现代EVA(经济增加值) 相结合的评估模式以及平衡计分卡等.财务管理人员要及时掌握这些动态, 并灵活运用创新的方法来提升企业绩效评价的效率.目前, 较为系统化的业绩评价方法当属平衡计分卡.它是一种战略评价和控制技术, 旨在财务指标和非财务指标(如产品质量和用户服务水平) 之间寻求某种平衡.由于不同利益主体的目标是互相影响, 有时甚至是冲突的, 如顾客需要的是低价和高服务质量, 这与股东追求高投资回报的目标明显不一致, 因此平衡计分卡是平衡股东、顾客和运营目标的有效管理工具.企业财务部门应根据环境变化及自身条件选择绩效评价方法并灵活运用,为企业战略的有效性和效率提供有力支持.
五、持续改进能力
持续改进是不断变化的环境对企业的要求, 其实质是企业持续增加向顾客或消费者提供产品或服务的价值.财务管理的持续改进能力是指财务管理对企业整体财务业绩的提高发挥作用的能力, 即为了将来的改进而从过去的经验中学习、发现最优实践经验的能力, 包括通过技术或流程的改进找出成本最小化和产出或收益最大化的方法, 还包括通过从其他企业找到学习的标杆, 不断寻找改进的机会和方法.在持续改进能力方面, 企业财务管理工作应该参与衡量比较企业与同行业中其他企业的组织绩效并设定战略改进目标, 分析内部和外部信息, 对可能影响企业绩效的环境因素进行预测而不是被动反应, 并作出战略或战术上的决策来应对这些环境因素影响, 帮助分析和防止质量问题的出现, 通过流程改进和技术革新获得效率并进一步改进产品质量, 使企业财务业绩最大化.通过这些努力, 财务管理工作可以探索资源配置的最优方法来帮助企业持续改进财务业绩.
在不断变化的环境中, 基本决策能力、战略匹配能力、信息整合能力、绩效管理能力和持续改进能力是企业财务管理能力建设中必不可少的内容.随着环境的进一步变化, 企业财务管理的能力体系也需要不断创新和发展.此外, 企业是由多种相互促进的职能部门构成的, 要在多变的环境中不断提升竞争优势, 使企业真正做“强”, 还需要各部门的协调、配合, 全员参与, 并持续提升企业的各种能力.