企业合并重组的先行者:财务整合管理

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【摘 要 】我国经济已从体制性改革进入到结构性调整的战略阶段,不仅在于产品结构和工艺技术装备结构的调整,更突出地表现在为参与国际市场竞争以组建大企业集团而进行的产业组织结构的调整上,而煤炭资源整合能适应经济社会发展的需要,具有提升产业集中度、提高资源利用率、减少安全隐患等优势.各省相继开展煤炭兼并重组工作,由此使企业并购后财务整合研究成为热点,本文基于河南煤业化工集团重组后财务整合的成功经验,从而引发对大企业集团财务整合管理的思考与探讨.

【关 键 词 】企业合并；财务整合；竞争力

一、河南煤业化工集团财务整合之路

河南煤业化工集团由永煤、鹤煤、焦煤、中原大化、省煤气集团的基础上重组成立的,注册资本122亿元,总资产728亿元,下属单位300多家,在职职工19万人,是集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿山建筑、实业一体开发,跨国界、跨行业、多元化发展的特大型能源企业.重组之初各企业文化理念、管理模式、产业结构和行业特点各不相同,生产经营状况有好有坏：永煤集团是中国500强之一,在经营理念、管理体制、企业文化和经济效益等方面步入现代化一流企业行列；焦煤集团历史底蕴深厚,但煤炭产量从未突破过1000万吨,销售收入也始终未达到100亿元；鹤煤集团煤炭产量仅800万吨,后备储量和资金状况较差；煤气化和中原大化则处在严重亏损状态.各集团均有自己的发展规划与财务战略,重组后财务管理面临着产业庞大,领域众多,运行特点和管理内容多样；下属单位跨省市分布,管理空间广、跨度大、战线长；各单位在财务、计划、销售、项目等众多内容上又存在信息错位、管理不对称等系列问题,财务整合之难超出预想.

为此,河南煤化集团提出“4+3”产业格局：煤炭、化工、有色金属、装备制造四大主力,物流、矿建、实业大支撑产业.推行包括统一财务管理在内的“六统一”目标,积极实施“两调整、两提高”和“两创新、两带动”战略举措,推进板块梳理和深度融合,充分发挥重组带来的资金优势、管理优势,实现了财务资源共享和优势互补,理顺了产权关系,建立现代企业集团财务管控模式,集团成功做大做强.2010年底资产总额1400亿元,营业收入1400亿元,利润80亿元,营业收入利税率10%以上,在中国企业500强中排名60位,较09年前移8位,集团重组的倍增效应突显.

二、企业合并重组后为何要进行财务整合

企业合并不是简单形式上的组合,而是一个复杂的以资本为控制核心,通过方方面面管理观念和行为方式的整合,才能达到预期效果的系统运作过程,包括财务、文化、人力资源、组织、经营战略整合等在内的一系列整合.其中财务整合是核心的内容与环节之一,其重要性主要体现在以下几个方面：

(一)企业战略有效实施需要财务整合

完善统一的财务制度是企业战略有效实施的保证.河南煤化集团确定新经营发展战略后,从集团整体利益最大化出发,实施集权性一体化财务战略,拥有统一的财务保证,对财务资源统一调配和使用,在确保集团整体财务目标最大化的前提下,实现成员企业个体财务目标的最大化,在整体与个体财务目标间形成一种依存互动机制,财务管理的统一性是对企业经营战略的统一性的支持.

(二)财务整合是实现企业资源的有效配置的保障

河南煤化集团近年来以增加高端产业项目建设,带动产业结构优化,仅2010年就安排建设项目80个,概算总投资677.87亿元,其中高端煤化工投资额占60%以上.通过资本运作转让一部分低效乃至无效资产,同时加强对物流贸易、金融等新兴产业的投入,利用金融杠杆实现了产业跨越式发展,实现资源运营和资本运营一体化发展.这些内部资源、资本的配置都是根据一定的财务指标进行,并以统一的财务基准来保证财务活动的效率,所有资源配置都在财务上有所反映,财务管理也成为监督资源配置有效性的重要手段.集团财务管理的统一性和一致性,使财务对资源配置监督的效率性和可靠性均体现出来.

(三)财务整合可获得财务协同效应

并购给企业带来资本性效益等财务协同效应的前提就是：并购多方实施成功的财务整合,建立有效统一的会计核算、考核体系、财务制度等.河南煤化集团打破原有的经营和管理模式,发挥集团公司的协同效应,分享企业通过并购重组带来的财务协同、增值效应,09年集团改进项目立项管理过程,整合各企业的科研项目,统一研发费用核算管理,通过享受国家的“研发费用加计扣除税收优惠政策”,抵免企业所得税1500万元,这都是建立统一的财务管理基础之上的.

三、重组后的财务整合内容

河南煤化集团按照统一财务管理的要求,实施了各子集团之间的财务整合战略,采用集权式为主,分权为辅的一体化财务管理体制,重大投融资决策权、资产处置权、资本运营权、资金调配权、预算审批权、财务负责人任免权、审计监督权等在集团内部纵横向分割和配置,日常经营的执行权和管理权下放至二级集团及各子公司.

集团在汲取各子公司优势财务战略环节的基础上,采用融合财务整合模式构建集团统一的财务战略体系,对财务战略目标导向、管理制度和组织结构、会计核算体系与制度、资金流转控制、财务人员及企业存量资产进行了整合.

(一)财务战略目标导向的整合

财务战略目标直接影响财务理论体系的构建,决定各种财务决策的选择.2011年河南煤化集团决策层在分析各子集团的优势上提出了“816210”工作目标,即煤炭产量突破8000万吨；营业收入1600亿元；实现利税200亿元、利润100亿元；冲刺世界500强企业.统一的战略目标有助于财务运营的一体化,科学地进行财务决策,高效和规范化执行财务行为,为各企业的对接奠定了基础.

(二)财务管理制度体系和组织结构的整合

财务管理制度体系主要是整合与公司战略目标、财务控制、投融资制度、薪酬激励、税费系统、资产管理和财务风险管理相关财务制度.财务制度的整合不是轻而易举的,存在着许多具体困难,如由于每个公司的工资制度不同,因此在进行制度上的融合时,就是敏感的问题.

在组织结构上河南煤化集团将各子集团近百个部室整合为总部的12个部室,包括财务管理部、人力资源部、经济运行部、信息中心等.财务管理部又设立或管控各下属公司的财务部门,以贯彻集团的财务管理制度,有效实现集团总部对下属各部门的财务管控.集团财务部门分工明确的责权,精简、高效的设置,财权风险的严密控制,是有效履行财务责任的重要保证.

(三)会计核算体系和会计制度的整合

成立之前,煤化集团各企业执行不同的会计准则,且根据各自的行业状况和企业特点选择会计政策及会计估计方法.合并重组后,集团并没有立即对此进行调整,而先进行了财务报表系统的更新,统一使用久其报表系统,以便于及时了解各企业的财务状况.

经过充分调研和准备后,09年集团颁布新的统一的会计核算办法,同时升级久其报表系统,通过一次性设置集团统一报表及表间勾稽关系,省却复杂的核算过程,提高了工作效率.财务整合的脚步并未停止,09年初集团就开始规划ERP项目,根据子企业大多使用用友财务软件的情况,因地制宜、实事求是得选择用友NC财务解决方案,借机更新财务人员理念,实施财务流程再造.2010年NC系统全面推行,集团整个财务系统都进行了变革,工作模式也发生了根本性变化,统一的会计科目,统一的数据对比,实现了集团一套账核算,提高了集团合并报表数据的准确性和及时性.与此同时久其CI产品应用为集团建立了统一的财务信息管理平台,满足了合并报表、NC接口取数、产权登记及财务人员档案管理的需要.现在集团正深入进行财务信息化建设,扩展财务软件应用范围,信息化也为以预算管理、成本管理及资金管控等为核心的管理会计做了铺垫,为集团全面预算管理打下了基础,确保了财务的统一管理.

（四）实行全面预算管理,加强资金运转内部控制的整合

河南煤化集团成立后面临相当大的资金流量和财务压力,财务整合的主要任务之一就是要满足并购后经营调整和组织调整对资金的需求.为实现资金控制,实行一体化的资金运作,首先集团及时规范资金预算管理,充分利用NC和财务信息平台实现资金管理与预算管理的有机结合,使财务预算着眼于资金运用,指导筹资策略.其次,及时清理各企业的银行账户,回笼货款,对融资和长期投资实行严格控制,实现集团资金、信用额度及银行账户的统一调度分配使用.再次,合理安排票据使用计划,充分发挥票据在集团资金回笼及再融资过程中的作用,09年集团永煤控股公司发行了10亿元3年期中期票据.

09年7月集团财务公司成立,在实现产业资本与金融资本的结合上迈出了坚实的一步,集团财务资金管理近一步向资金集中性、融资性发展,为各企业提供广阔的资本运作平台,促进了集团的综合管理和金融控制,降低企业运营风险和成本,并直接或间接地形成了集团新的利润增长点.2010年集团财务公司资产总额191.91亿元,实现营业收入7.2亿元；利润总额5.8亿元.

(五)财务管理人员的整合

河南煤化集团各子集团规模大,财务制度相对健全,根据合并重组后财务管理体制改革的要求,集团不对财会人员进行上收,而是推行会计人员委派制和财务负责人交流制,对集团财务负责人和会计机构负责人制定不同的管理办法.通过定期考核、座谈、培训、轮岗等提拔任命了一批技术好、业务精的骨干担任基层财务负责人,加强对财会人员的管理,提高财务人员积极性和整合效果.

(六)企业存量资产的整合

合并后各企业存量资产、负债的整合非常重要,是财务整合的重要内容.煤化集团重组之初就对各子集团进行了清产核资工作,为资产整合提供了保证.重组后鹤煤集团的高利率贷款被置换,同时因资金匮乏焦煤停止项目也得以开工.资产整合突出向技术含量高的煤炭深加工与产业循环经济倾斜：乙二醇、碳纤维、聚甲醛、风电和高速铁路轴承、大型空分等一批代表产业前沿的项目相继开工或改扩建,2011年计划投资185.7亿元,其中重点建设项目38个.存量资产也按照“集团相关多元化、业务单元专业化、产业链完整化”的战略发展进行配置,发挥各企业的优势,形成产业链纵向对接,节约原材料、降低生产成本,发挥资金的最大效用.如：永煤集团化工企业与中原大化之间甲醇、合成氨的相互利用；焦煤集团的三氯氢硅与多晶硅的产业链延伸,鹤煤集团的氯碱循环、热电气多联产技术及工程等.还通过注入流动资金、剥离不良资产等措施优化各企业的资本结构,降低集团总体财务风险.

强力推进资本运作,资源储备快速增加.集团相继同建设银行、中国银行、交通银行、中信达资产管理中心签订全面战略合作协议,通过资本优势并购重组、合资合作,达成战略合作伙伴,09年新增煤炭储量38亿吨.目前集团控制和拥有：煤炭总量超过500亿吨；80亿吨的优质铝土矿储量；65.1万吨钼金属储量等稀缺资源.

四、思考与启示

河南煤业化工集团的合并重组无疑是国企战略重组中比较成功的一例,不仅达到了资源优势互补的效果,而且实现了“乘”法协同效应,所有这些与合并重组后采取的一系列财务整合措施密不可分,可以得出财务整合在遵循了协调性、统一性、结构匹配性、成本效益、强制性原则外,仍需在具体整合过程中做好以下几个方面：

(一)做好财务整合中的风险分析

企业并购过程中的很多风险因素,会给企业财务整合产生影响,在整合过程中要建立起风险的防范措施.如：子公司前期财务隐患、不良资产重组问题等均可能影响整合效果.应在整合前进行周密的财务审查,并进行账实对比观察,了解对方财务体系运转情况,决定财务整合的具体模式.

(二)明确企业的战略目标为整合起点

无论战略型或财务型的重组,均以战略目标的确定为资源整合的前提,而财务资源的整合则是财务整合的核心内容.河南煤化集团正是通过上下游产业的结合以实现多元化发展,财务资源的整合也是围绕这一目标进行的.

(三)财务整合过程中要注意文化的融合

河南煤化集团正是构建以“8个核心理念、8个单项理念、13大行为规范”的文化理念体系,建立起与战略、财务协同的强势企业文化模式,形成了强大的文化融合力和向心力,培养出一批忠诚于企业并能够系统思考、执行的领导性财务人才.

(四)财务整合策略要有利于公司财务管理的创新

创新是企业科学发展的动力与源泉,也是财务管理提升必要途径.煤化集团创新的招投标管理,于09年集团70多亿元,上千次物资采购招标中节约采购成本6亿多元.创新是财务整合的客观要求,包括财务管理目标、投融资管理、风险管理手段、财务分析和分配制度的创新等.只有不断创新,才能提高企业的财务管理水平,使企业的财务管理与其他各项活动紧密结,实现企业合并重组的目标,不断增强企业竞争力.