加强国有投融资建设集团财务管理的

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摘 要 ：随着经济金融化的不断深化以及地方城市建设的发展需要,各级地方政府成立了城建投融资机构,这类机构在运行过程中形成了企业集团,在筹集建设资金、投融资市场运作、加快城镇化建设进程中发挥了积极作用.集团财务管理作为机构的重要组成部分,目前还存在着财务管理基础薄弱、人员素质不高、资金使用和管理机制不健全、与业务管理脱节、会计信息参与决策有限、有效分解母子公司间财务指标难等系列问题.进一步规范国有投融资建设集团财务管理,防范化解财务和经营风险,提高经济效益,确保国有资产保值增值率,促进国有投融资集团又好又快发展具有重要意义.本文拟对国有投融资建设集团财务管理在当前时期存在的问题作进一步的提出及探讨,目的是提高国有投融资建设集团的财务管理水平,跟上国有投融资建设集团快速发展的需要.

关 键 词 ：国有投融资建设集团 财务管理 问题与措施

一、国有投融资建设集团财务管理

基于城市发展的需要,地方政府出资成立了以城市基础设施开发建设为主的投融资单位.这些国有独资企业一方面是独立的企业法人实体,按照《公司法》经营运作,自主经营、自负盈亏；另一方面作为政府对城市基础设施建设的总承包单位,承担着大量融资建设任务.

因建设任务重,业务涉及面广,为加强项目的前期和后续管理,规范经营活动,更好地做大做强企业,这类国有建设单位将各业务板块归类成立了一系列专业对口的分子公司,如投融资管理公司,基础设施建设分公司,项目管理公司、土地开发公司、资产经营公司,拆迁安置公司、房地产置业公司、建材生产销售公司等等,形成了企业集团,这种集团化分布的国有投融资建设模式给企业经营和财务管理带来了新的课题.

集团财务管理是一项综合性很强的工作,与集团各业务部门以及具体经营各业务板块的分子公司都具有广泛的联系,是各部门、分子公司协调连接的纽带.为迅速及时反映集团建设及经营情况,紧紧围绕集团方针目标,如何克服现阶段集团财务管理存在的问题,有效参与经营决策,加强和规范国有投融资建设单位的集团化财务管理,是本文将要探讨的问题.

二、目前国有投融资建设集团财务管理中存在的问题

与一般基本建设单位财务管理相比,投融资建设集团除了要把城市主要建设项目的财务管理工作做好,保证国有资金的安全,控制好建设成本,减少资金损失和浪费,提高基本建设投资效益,还要针对其拥有的众多业务板块分子公司制定统筹的财务管理模式,合理调配资金,使资源得到最大利用,将集团绩效指标分解给各经营单位,确保国有投资利益最大化.本文对现阶段财务管理存在的问题谈谈自己一些浅显的见解,做一些力所能及的探索.笔者认为,当前存在的主要问题有以下几点：

(一)资金管理不规范,工程成本计量不准确

首先,多元化融资模式给资金管理和资金成本归集带来了复杂性.当前国有投融资建设单位资金来源主要体现为：财政资金、信托资金、债券资金、置换资金、BT资金以及拆借资金等等.这些资金或用于专项投资,或调剂用于急建项目,其占用次数繁多,偿还期限不确定,使得目前建设单位在核算上存在资金交叉使用,资金成本在使用项目上归集计算模糊不清等问题.另外,集团公司资金余缺不匀,未能在各分子公司间调剂使用,加大了分子公司的另行融资成本,集团整体资金使用效率低下.

其次,因项目投资控制概算审查不严,自筹资金到位不及时,工程款提前预付,会计科目设置不规范,挂账重复等原因,不能科学准确地计量工程成本.

(二)财务管理与业务管理脱节

实际工作中,集团财务管理的作用往往没有得到充分的发挥,集团财务部门的主要工作还是会计核算、税务处理、资金管理、预算管理等基础性工作.普遍存在财务管理与业务管理脱节,对业务战略不明晰,财务部门参与公司经营过程、计划、考核、决策等活动非常有限,财务报表信息对集团管理决策支持力度不大,对财务和经营风险的分析、监控与控制不够全面和系统等问题.

(三)年度绩效指标分解缺乏财务计算依据

如何将政府对集团的年度绩效考核指标在集团本部与分子公司间进行分解,集团公司缺乏财务计算依据.政府为加强对国有企业的考核控制,与企业负责人签订目标责任制考核,这往往是对一个集团整体的总考核目标,具体包括产值、营业收入、利润、净资产收益率、债务偿还率、融资额、固定资产投资额、国有资产保值增值率等财务指标,如何将这些指标科学合理的划分给经营各业务板块的分子公司往往缺乏科学的财务计算依据,使得资源未能合理配置,激励效果不明显,国有投资也没能充分发挥出最好效益.

(四)对财务管理重视程度不够,缺乏高素质财务管理人员

人才一直以来是企业发展壮大取得良好效益的关键,但我国国有企业的现状是人才来源渠道有限,普遍存在人员专业技能不够、素质不高、不熟悉建设单位财务专业知识等问题,财务人员整体素质与集团发展的客观要求存在较大差距.同时,集团领导层重视力度不够,缺乏一支有一定业务知识高素质的投融资建设集团财务管理人员队伍.

三、加强国有投融资建设集团财务管理的措施

(一)加强资金监管,准确核算归集项目成本

大型国有投融资建设集团应设置资金管理中心,专人负责,专业从事资金的筹措、归集、使用、偿还等一条龙管理.分门别类将资金按来源方式、贷款合同、使用项目等设置核算科目.定期负责核算资金的还本付息,科学合理安排资金的使用调配,提高资金使用效益.按照受益原则将融资费用及利息等资金成本按期摊销计入各工程项目及受益单位.同时,应完善投融资管理机制,制定本集团投融资制度,避免浪费和损失,提高债务管理能力,降低债务偿还风险.

(二)加强与业务的沟通衔接,实现全面管理

国有投融资建设集团公司对集团内部资源要合理配置使用,不仅要对本部的业务提供支持,还要对分、子公司的经营行为进行约束性管理. 集团财务部门不仅要和本部业务部门密切沟通,还要与经营各业务的分子公司加强联系,其目的是将先进的财务管理理论、财务控制工具与整个集团最新管理实践相结合,并落实到各项具体业务实践当中.

充分认识项目的成本费用管理和控制“要从源头抓起”,要明确财务管理不仅仅是一个阶段性的工作,它应该贯穿于项目建设的前、中、后,财务人员应全程参与项目建设数据搜集与管理,应追踪项目建设的每一个环节的落实与变更.

财务管理要加强财务与业务部门的沟通对接,高度融合,确保集团资源运用与各项经营战略保持一致,以实现成本费用的降低和真正意义的全面管理.

(三)科学分解集团年度考核指标,确保资源合理利用

国有投融资建设集团一方面承担着大量建设任务,一方面作为经营实体以取得经济效益为目标,担负着国有资产保值增值责任.集团公司将集团资源在本部与各分子公司间合理配置后,为使资源充分利用发挥最好效益,集团公司应将集团年度任务和考核目标科学合理地分解到各分子公司.

分解时需考虑各分子公司所具体从事的业务性质特点、社会效应、实际能力、以及历年经营状况,将与分子公司具体经营有关联的考核指标挂钩,剔除无关联的考核指标.操作时可以参考各分子公司近三年业务数据,与各分子公司经理层沟通,在综合评估未来发展基础上确定分解指标值,并与各业务经营具体负责人签订年度目标责任书.以确保整个集团的资源得到充分运用,取得良好经济效益.

(四)充分认识加强财务管理的重要性,培养高素质财务管理人员

集团领导者和管理层应树立高度重视集团财务管理意识,只有领导者与管理层将财务管理工作重视起来,才能在日常工作中加大对财务管理工作的支持力度,才能落实各项制度、措施的执行.财务管理工作是单位各项管理工作的核心,只有将财务管理精细化的理念落实于行动,才能将管理作用发挥出来,也只有加强财务管理工作才能带动其他管理工作的有序进行.

人才的需求是企业发展必不可少的重要一环.一方面加强现有财务人员的制度法规学习、实践操作训练；另一方面应面向社会招聘引进高职称高学历专业素质财会人员.定期轮岗,加强职业道德教育,培养责任心,增加基建财务方面的专业培训,参与建设及经营业务管理全过程.定期组织财务人员深入业务现场,了解业务环节,更好地为推进经营管理服务.探索和寻求提高本单位财务管理工作水平的有效途径.培养和造就高素质的财务管理人员队伍,跟上集团发展的需要.