我国集团公司集权式财务管理模式存在的问题

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【摘 要 】集团公司的财务管理组织模式是企业集团组织架构的一个重要部分,它集中体现了企业集团管理的思想.集团企业成败的关键在管理,而管理的核心又在财务,加强企业财务管理便成为企业生存及发展的关键问题,对集团企业来说,不仅要加强自身的建设和发展,而且必须高度重视集团企业的管理以及公司治理问题,从而真正使集团企业的核心竞争力强大起来,集团企业的财务管理模式的存在意义即在于此.而在市场经济条件下,一种管理模式不可能绝对适用于所有的企业.本文以集权式财务管理模式为例,分析该财务管理模式中存在的问题并提出解决方案.

【关 键 词 】集团公司 财务模式 集权式财务模式

一、前言

集权式管理模式的财务管理决策权始终高度集中于母公司,另一方面,子公司则只拥有极少一部分的财务决策权,整个企业集团的各项资源分配均由母公司进行统一控制,而子公司在涉及到自身发展的重大问题上,也全部由集团总部进行统一的管理.母公司采取强硬手段直接下达指令,以控制各下属子公司的各项生产经营活动.

财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有少部分财务决策权.这样便于指挥和安排统一的财务决策,降低行政管理成本;有利于母公司发挥财务调控功能,完成集团统一财务目标;有利于发挥母公司财务专家的作用,降低了公司财务风险和经营风险;有利于统一调剂集团资金,保证资金,降低资金成本. 但是,财务管理权限高度集中于母公司,容易挫伤子公司经营者的积 极性,抑制子公司的灵活性和创造性;高度集权虽能降低或规避子公司某些风险,但决策压力集中于母公司,一旦决策失误,将产生巨大损失.

二、集权式财务管理模式存在的问题

(一)企业集团财务管理模式不适应集团管理体制的需要

集权式财务管理模式过度集权,把子公司当作没有法人地位的附属单位,整个集团被看作一个大企业来管理.“统一领导”的财务原则绝对化,财务仅起到事后反映与事后监督的作用,弱化了事前参与经营、事中控制经营的职能.当子公司面对临时发生的财务问题时.要层层上报到集团总部,再由总部层层决策下来执行,这一上一下中市场商机就会错过.

(二)内部财务结算中心不能发挥应有的作用

设立财务结算中心固然可以加快资金周转,但由于只是企业集团的内部管理机构,难以充分发挥资源潜在能力的利用.而且,集团内部结算中心的管理规范一般比较薄弱.如果管理不善或者存在漏洞.没有建立起科学的资金运行管理机制.则不仅不能发挥内部结算中心的功能,反而会导致内部债务债权关系不清,加大集团资金运行管理的难度.

(三)会计监督职能弱化,子公司开展财务管理的积极性受到挫伤

实行会计集中核算以后,各单位资金收支往来的核算都由总部的会计人员来完成,会计人员长期在核算中心上班,不参与报账单位内部的工作管理,对各报账单位的业务事项知之甚少甚至根本不知道,这样会计人员对子公司报来的只要手续齐全就予以入账.无法判断业务的真实性、合法性.无法发挥监督职能.另外,实行集中核算,给报账的子公司造成一个错觉:单位既不见钱,也没有独立的会计、审计,财务管理抓不抓都可以.这种观点直接导致子公司领导对财务管理工作不再重视,子公司的会计核算与财务核算脱节.造成集团资金流失,核算收入下降.

(四)不注重日常流量的管理,营运资金波动大

很多集团企业缺少资金使用的长、中、短期计划,缺乏流量的管理观念,存在重销售、轻理财的现象.特别是在经济繁荣时.企业可选择的机会多,更容易忽视财务管理,盲目扩大生产规模,财务管理中存在的问题隐藏在盈利的光环下.一旦企业外部环境发生变化.产品成本提高.经营流入量锐减,或是新上项目见效慢,原有业务资金告急,或是债务到期、财务风险加大等等情况出现时,问题与危机就会充分暴露出来.此外,许多企业在扩大规模新增固定资金时.动用日常周转的流动资金.压缩了营运资金,使资金紧张愈加突出,于是拖欠贷款、拖欠工资,进而造成经营资金周转不良.从而导致企业无法正常运作.

三、集权式财务管理模式存在问题的对策分析

(一)完善集团内部治理结构,采用相对集中的财务管理模式

为了增强企业集团的凝聚力,激发各子公司的积极性.实现管理协同和资源共享,财务管理的相对集中并非集团财务机构的集中,而是集团的各子公司都设置独立的会计机构并赋予相应的职责,但由集团财务管理中心对资金实施集中的协调管理和控制.这种模式强调分权基础上的集权,是一种集资金筹集、运用、收回与分配于一体.参与市场竞争.自上而下的多层次决策的集权模式,既能充分发挥集团母公司财务调控的功能,有效控制子公司的财务风险,又能激发子公司的积极性和创造性,达到优化集团财务资源、提高集团资金管理效益的目的.

(二)成立企业集团内部结算中心的同时加强与银行的合作,建立企业集团资金集中管理的新模式

目前,事实上,大多数的集团公司不需要成立“大而全”的内部结算中心,而可以充分利用银行的金融服务,采取与商业银行合作的方式,利用银行的管理资源和专业水平,达到集团资金集中管理、调剂资金余缺的目的.同时.对短期沉淀的资金,还可以委托银行通过协定存款、委托贷款及资金托管等方式进行资金运作,提高企业集团资金利用率.减少财务风险,节约费用,达到提高集团公司经济效益的目的.

(三)提高集团企业财会人员的财务管理意识及综合素质,提高会计工作质量

提高集团企业的财务管理水平,首先要提高集团企业主的管理素质.主要提高管理水平,可通过考察或参加专项研讨会.利用业余时间系统自学,听讲座,参加短期培训,请专家进行专题辅导等渠道来提升自己的财务管理水平.

企业应该制定一系列优惠政策.吸引留住会计人员,应当树立以人为本的观念,一方面可高薪聘请资深的财会人员补充到企业中来,另一方面必须加强对企业现有财会人员的培训,提高他们的综合素质.


(四)建立科学、严谨、实用的成本管理机制

财务部门要利用自身拥有大量有关成本核算信息的有利条件,运用量本利分析法合理测定企业的最佳销售量及保本销售量,进一步确定销售价格,确定存货最佳存量,减少无效或低效劳动.同时,要寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能又能降低成本的途径.在产品核算方面要遵守重要性原则,对主要产品要详细核算其成本构成,并为生产部门提出改进措施,把成本浪费消灭在产品生产的源头,实现财务部门抓成本核算管理的事前参与和超前控制.拓展成本核算考核范围,建立以成本、费用、利润为中心的成本考核体系,将能够量化的指标尽可能量化,通过考核绩效促进各部门工作效率的提高.

结论

综上所述,企业集团采取集权式财务管理模式,必然有利于导致本企业集团的财务目标更加趋于一致,并提高本企业集团内部的财务管理效率,从而有助于实现企业集团的总体利益最大化,更好地帮助企业集团实现做大做强的发展目标.但真正做好集权式财务管理模式的构建不是一个简单的问题,需要集团企业不断摸索,积累经验,找出问题,并有针对性地解决问题.

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