提高供电公司农电财务管理水平的

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摘 要 ：财务管理是以价值管理为标尺,通过规范员工行为,引导生产经营过程的价值取向,实现企业的价值目标.农电财务管理是在此基础上,为贯彻落实河南省电力公司“四接轨”、“两全”管控工作要求,加快农电管理与公司管理的全面对接,进而开展的县级供电企业财务规范化管理.目前河南省县级供电企业财务工作受省、市两级供电公司指导,但也仅是形式上的“代管”,为加强县级供电企业财务管理,构建了集约高效的财务管理模式,推动了县级供电企业持续健康发展.焦作供电公司通过采取“统一核算、预算管理、资金管控、绩效考核”的管理模式,推动农电企业财务管理水平的提升.

关 键 词 ：供电公司；农电财务；集约高效

作者简介：陈锴（1979-）,男,湖北武汉人,国网河南省电力公司焦作供电公司财务资产部,会计师.（河南 焦作 454150）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）06-0215-02

近年来,随着农电体制改革的深入,农电财务管理作为农电管理的重要组成部分,管理基础薄弱、资金管理不够规范、历史遗留问题较多,且缺乏统筹平衡机制和统一的预算管理等矛盾日益凸显.加强农电财务管理,既符合国家电网公司“三新”发展战略需要,又能引导企业走上规范化道路,稳步推动公司经济发展.

一、农电财务管理现状

1.会计人员整体素质不高,不能完全适应国家电网公司“两个转变”指导思想

目前,县级供电公司有会计人员53人,全日制本科学历人员8人,占比15.09%；取得中级会计师资格人员12人,占比22.64%；平均年龄34岁.从学历层次、年龄结构来看,多数会计人员不具备较强的会计理论知识,也不具有丰富的会计工作经验,一定程度上影响了企业管理水平进一步提升.

2.内控制度不健全,管理不规范

一是公司领导对农电财务规范化管理重视程度不高,宁愿把更多的精力放在安全生产、扩大销售上,也不愿去加强公司内控制度建设,提升企业管理的软实力.二是农电企业会计核算、会计政策不统一,操作规程不完善.具体表现在会计科目使用较随意,政策执行前后不一致,出具的会计报表不能完全、真实反映企业的财务状况和经营成果.作为一名会计人员,很难通过职业判断发现、分析制约企业发展的因素,更别说为企业领导提供正确的决策支持.

3.资金管理不严格,跑冒滴漏现象严重

从认识上,农电企业没有建立“公司上下一盘棋”的指导思想,多数企业只看重本单位利益,各自为战,不能合理利用已有资源为整个地区电力服务.主要表现为部分企业资金闲置时间长,利用率低下,部分企业缺乏资金,经营运转困难,增加贷款,加重企业还款负担.从执行上,个别企业预算管理执行不到位,可控成本预测与实际执行差异较大,加上年末预算考核不严格,致使有的单位或者个人趁机而入,该花的钱多花,不该花的钱也花,严重影响了企业的经济效益.

二、农电财务管理的必要性

随着我国社会经济的快速发展,社会对电力的需求一直有增无减,持续增长的销售收入使农电企业出现了净流量持续增长,由此也给农电财务管理带来了一系列的新问题和新挑战.比如,一些农电企业固定资产投资效益不断下降,电费坏账居高不下等等,给企业的发展和推进农电管理水平的提高造成了极大的阻碍.从目前的农电财务管理实践来看,这些经济安全因素潜伏期长,治理难度大,如果不予以妥善、及时的解决,其负面影响范围大、持续时间长,最终将给企业的发展带来毁灭性的打击.可见,强化农电财务管理,确立财务管理的核心地位,既是提高农电企业经济效益的内在需求,也是实现农电企业可持续发展的必要手段.

三、农电财务管理措施

1.制定管理办法,明确机构职责

制定《农电财务集约管理中心资金管理及业务流程》,明确“以全面预算管理为基础、以资金管控为手段”,按照“管投资、管耗费、防风险”的基本要求,进一步加强对预算及资金方面的管控力度.重点明确从以前的年度预算细化到月度预算、从资金集中管理到资金收支两条线管理的思路.完善了组织机构设置：农电财务集约化管理中心,县公司总经理办公会,县公司预算管理办公室.

农电财务集约化管理中心（以下简称“管理中心”）是县公司“预算执行监管、资金集中支付”的管理机构.机构设置在焦作供电公司财务资产部下.具体负责根据审批后的预算进行资金集中及收支两条线管理；通过对县公司资金的统一调度、内部缴拔、集中监管和信息反馈等,促进县公司经营管理水平的提高.

县公司总经理办公会是县供电企业的预算领导小组,负责审定公司滚动预算、年度预算方案；协调解决预算编制和执行过程中出现的情况与问题等.[1]

县公司预算管理办公室是县公司预算执行机构,负责组织预算编制、审查、汇总、平衡、上报、下达、修订、分析、控制、报告等具体工作,并向公司预算管理委员会提交预算报告草案；负责提出预算编制和执行过程中解决有关问题的建议等.

2.整合会计机构,落实“六统一”政策

整合会计主体架构,原则上每个县级供电企业只保留一个会计机构,撤销下属乡镇供电所的会计机构,其财务管理和会计核算工作统一由县级供电企业财务部门集中办理.非独立运营管理机构、内部职能管理部门不单独设立会计主体.

统一制订《县级供电企业会计核算办法》公司财务制度、会计核算办法和财务报告编制办法,统一选聘社会中介机构对县公司年度决算进行审计,规范县公司财务管理行为,提高其会计信息质量.具体的举措包括以下几个方面：[2]

（1）统一会计政策：在省公司统一要求下制定和执行统一的会计政策,增强公司系统会计信息的真实性、可比性、合规性.

（2）统一会计科目：在省公司统一要求下建立县级供电企业的统一会计科目体系,与预算科目体系相衔接,提升会计科目对经济业务的反映和管控能力. （3）统一信息标准：结合农电管理信息系统建设,制定和执行统一的信息标准,促进公司各类信息的互相融合.

（4）统一成本标准：结合县供电企业财务现状,按照“尊重历史、持续改进”的原则,逐步统一各县供电企业的成本标准.

（5）统一业务流程：根据财务集约化管理的重点工作措施,在省公司领导下统一县供电企业财务管理流程,并在财务信息系统中进行有效固化,形成纵横有序、管理规范、运转高效的工作流程体系.

（6）统一组织体系：按照“纵向压缩管理层级,横向归并会计主体”的原则,在省公司统一要求下调整县供电企业财务机构和会计主体架构,构建统一、高效的财务组织体系.

3.清理银行帐户,执行“收支两条线”管理

县公司按照省、市公司推行“一行一户”,总数量不得超过7个的原则,加大了银行账户清理整合力度,严格控制开户数量,清理多余账户,优化账户结构,提高账户使用效率,银行账户总数量由原来的43个降低到36个.市公司开设集团帐户进行资金归集和服务工作,构建公司全面集中、统一管控的集团账户管控体系.市公司分别与工、农、中、建及邮政储蓄银行5家银行签订银行结算服务协议,在相应银行开设集团帐户.市公司对县公司的备用金帐户、电费收入帐户进行集团帐户挂接.通过集团帐户挂接,公司实现了对各县公司备用金帐户、电费收入专户资金情况的在线监控,县公司各账户余额、历史明细实现了实时查询,真正实现了“异地业务本地化、结算业务网络化”的要求.

落实“收支两条线”管理规定,搭建资金管理平台,实现资金集中结算与归集；县公司电费等各类收入资金均以自动划转等方式及时、足额归集至市公司集团账户；所有货币性支出必须从基本账户支付,严禁坐支.

4.预算集约调控,实现财务与业务有效融合衔接

县公司依据省、市公司批复的年度预算,按月编制上报月度流量预算,市公司审核后下达执行.推行月度流量预算管理,实现控制与预算执行的紧密结合.未纳入年度预算的项目,要履行预算调整程序；纳入年度预算、未纳入月度流量预算的项目,要经县公司主要领导审核、市公司分管财务领导批准后,方可对外支付.强化预算的分析与考核,增强预算的严肃性和执行力.县公司按月上报市公司流量预算执行情况,市公司分析考核各县公司月度流量预算执行差异情况,并纳入县公司企业负责人年度业绩考核.

建立健全标准成本管理体系,运用标准成本编制预算和强化生产成本过程控制.自2012年开始,根据省公司的统一部署,在两年的时间内逐步运用标准成本进行生产过程的监控.从2013年开始建立业务参数库,依据参数信息和标准成本编制成本预算；市公司按照标准成本测算、分解、下达县供电企业的运营管理成本指标,并按照动因分析法,核定成本标准,对于地区差异等客观因素将采用合理方法予以修正.县公司要在生产一线推行作业成本管理,严格按照检修项目预算开展电网检修运维工作,优化作业设计,降低作业消耗,将成本管理责任向一线班组、员工和作业层面延伸.动态维护标准成本管理体系,通过成本管理分析、绩效评价与监督,落实成本管理责任.

5.强化资产精益化管理,提升公司整体价值

推行资产全寿命周期管理,统一政策标准、实施动态管理、科研购置资产等管理要求,建立健全固定资产管理各环节和各责任主体间的协同机制.持续推进资产清查,不仅做到资产卡片与资产实物的对应一致；还要加强动态管理,借助信息技术手段,与生产、营销等其他业务系统集成对接.

完善县供电企业的无形资产管理制度,明细职责界面的管理关系.在省公司相关要求及原则的指导下制定无形资产管理办法,进一步完善县供电企业的无形资产管理制度,明细职责界面的管理关系.特别是要结合2013年开展的对于房屋建筑物、变电站等有关土地使用权证进行清理的两证办理工作,积极做好权属登记手续的完善工作.从而规范无形资产注册登记、转让许可、后续维护、权益保护等权属管理,加强无形资产核算确认、转让定价、入股投资等价值管理.

6.工效挂钩,实行资产经营考核

一是明确对县公司的考核指标：目标利润、可控费用、资产负债率.二是明确考核程序：省公司将对县公司的考核指标下达到市公司,市公司再将该指标分解下达到县公司,由市公司对其进行考核.三是明确工效挂钩原则：对县公司实行工效挂钩,县公司经理层实行风险抵押金制度,工资总额和效益挂钩.县公司工效挂钩指标为售电量和利润总额.挂钩比例各为50%.如果售电量完成了上年电量基数,县公司可得到基数工资的50%；利润总额完成上年基数,可另外得到50%的工资基数.电量和利润总额超过上年基数的部分,根据全省平均的考核增长比例,可以相应提取效益工资,对盈利较多的县公司还可以增提不超过10%的增长工资.

总之,提升农电财务管理是一个系统的、长期的过程,从逐步摸索到形成规模效应,再到实践改进与提升.每一次调整,都要严格执行省公司财务集约化管理要求,落实国家电网公司“三新”战略,加快农电财务管理与公司管理水平的对接.