建筑工程管理与核心竞争力提升

本文是一篇建筑工程论文范文,关于建筑工程毕业论文模板,关于建筑工程管理与核心竞争力提升相关开题报告范文。适合建筑工程及成本管理及项目管理方面的的大学硕士和本科毕业论文以及建筑工程相关开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。

摘 要由于国情,当前我国建筑工程行业表现出“三低”和“订单经济”特征,面临着市场竞争激烈的严峻形势；建筑工程企业价值链的转型升级.中建五局在实践中探索“三个转型,四个升级”,努力实现建筑工程的精细化管理,建立起独特的建筑工程管理科学体系与核心竞争力标识,完成了从十年前一个资不抵债、濒临破产的大型“老国企”到资产优良、绩效显著的跨越发展历程.

关 键 词建筑工程管理；核心竞争力；转型升级；成本方圆图

中图分类号TU7文献标识码A文章编号1674-6708（2013）85-0064-03

自改革开放以来,中国的经济发展已取得35年持续快速增长的惊人成就.国内庞大的基础设施工程建设需求和海外建设工程服务的拓展,使我国建筑业顺势而上,一跃成为国民经济发展的重要支撑产业.然而,我们也应清醒的看到,以低劳动力成本为竞争优势的中国建筑业人口“红利”已接近临界点.预计到2015年人口增长高峰之后,劳动力资源将会减少,劳动力成本必然会增加.而另一方面,中国城镇化进程在加快,要达到中等发达国家水平或发达国家水平,还有相当长的一段时间.对建筑行业来说,这又是一个利好的战略机遇期.

在市场经济条件下,大型国有建筑企业面临的是一个无地域优势和行业垄断的全竞争市场.能否获得项目工程,拼的是实力与服务,其内涵是企业对建筑工程的科学管理能力.如何抓住宝贵的机遇期,强化建筑工程管理的水平与能力,是提升我国建筑工程企业核心竞争力的十分重要途径,也是保证企业在竞争突围中做大做强、保持可持续发展的基本条件.

1我国建筑工程行业的基本特点

一般意义上,企业的竞争力可以通过一个公式来表达：W等于M（P+P'）,P指的是企业的生产力,P'是企业外部可利用的生产要素和生产资源,是企业的外部关系.企业可利用的外部资源加上企业的生产能力（一定时期内企业生产能力是有限的）两项之和,乘以营销力（M）,就是企业的竞争力.对建筑工程项目而言,核心竞争力的构成要素更为复杂,这与我国建筑工程行业的基本特点不无关系.

1.1建筑工程行业的“三低”现实

改革开放后经济建设的迅猛发展,使建筑业异军突起,建筑施工力量的不足,造成了建筑企业的入市门槛低、建筑产品技术难度低和一线工人专业素质低的“三低”局面.“农民放下锄头就可以拿瓦刀”,似乎谁都可以做“建筑工程”,这是在相对一个时期内建筑业的真实写照.在市场有所波动的形势下,就出现了“狼多肉少”、竞争非常激烈的市场态势.这就是行业的特点,也是建筑业的一种基本态势.

1.2建筑工程企业的“订单经济”特征

在建筑工程企业,获得工程项目订单是第一重要的事,怎么去把订单拿下来.是企业时刻都要想着的事.即使已有工程项目在执行,也要想着订单,因为如果没有源源不断的工程项目任务,建筑企业的持续发展是不大可能的.不少建筑企业市场订单不稳定,就是持续发展能力出现问题.所以获得工程项目订单非常重要.建筑市场必须是持续的,关系到企业的发展质量.

1.3建筑工程行业的“趋势性语言”

随着建筑工程市场的竞争白热化,行业的“趋势性语言”表现为：一是工程项目的工期越来越短；二是质量要求越来越严；三是工程施工成本越来越高；四是业主报价越来越低；五是工程企业利润越来越薄.这也是一个基本的趋势.其原因是竞争者越来越多.平均利润低,这是一个“静态的”趋势,也充分说明建筑行业竞争比较充分,是一个有活力的行业.

1.4建筑工程市场的严峻形势

鉴于全球性经济的复杂多变,建筑工程市场出现了“四难、四烦、四险”现象.“四难”是指接活难、干活难、结算难、收款难；同时有“四烦”：是指工程项目承担者需要面临垫资、被压价、工程款拖欠、“维稳”四件的“麻烦事”.特别是最近几年一些地方和单位提出的低价与保证金,动则是几千万元,或过亿元,使建筑工程企业就很难办.一方面应收工程款回不来,而另一方面,企业中农民工工资不能拖欠,否则影响社会稳定.一些小企业没有诚信,但国企必须承担社会责任.而建筑工程企业还有“四险”：是指建筑工程企业时刻存在着营销风险、安全风险、成本风险和质量风险.

当前建筑工程市场出现“四难、四烦、四险”,无一不在挑战着建筑工程企业的管理创新水平与核心竞争能力.

2建筑工程企业价值链的转型升级

对于国有企业的转型升级,早就有要求,地方政府也在促进“转变发展方式”.作为建筑工程施工企业要怎么转,大型国有建筑企业的重点应当是价值链环节的转型升级.特别是央企,更应该明确方向.如果沿着“施工承包商―工程总承包商―工程建设服务商―城市运营商”的思路渐进,可能是一个比较理性的选择.从管理上看虽然有一定的跨度,但是从价值链的环节来说,这是向工程与产业的上游方向前行,建筑工程企业的主动性就更大.

中建五局从2003年开始探索转型升级实践,实行了“区域化经营、专业化发展、精细化管理”的“三化方针”,使“房屋建筑施工、基础设施建设、房地产与投资”三大业务板块逐渐成型.十年时间,确定了“20字”工作方针,即：“房建求好、基建求强、地产求富、专业求精、区域求优”.具体来说,中建五局的转型升级,是按照建筑工程企业的特点,根据自身实际情况提出来的,实现了“三个转型,四个升级”.

“三个转型”是指：经营结构上由单一的建筑施工转向三大业务板块并举,发展方式上由速度数量型转向质量效益型,商业模式上由施工总承包转向施工投资联动.

“三个转型”的成功,保证了企业沿着正确的战略路线发展,而实现“四个升级”,则是“产业升级、管理升级、素质升级、文化升级”.

2.1产业升级

已基本实现了三大业务板块的利润各占1/3.2012年实现合同额过千亿,营业收入500多亿,利润20多亿元的历史最好业绩,产值利润率的水平在全国建筑工程行业更是处于领先位置.2.2管理升级

坚持管理的“七化”,即“区域化”、“专业化”、“精细化”、“标准化”、“信息化”、“国际化”与“科技产业化”.按管理“七化”的要求,十年里全局进行了11次区域性整合,10次专业化整合,把资源集中起来参与社会竞争,解决了“同城竞争”和“同质竞争”的问题,管理层级也由五级减少到,形成扁平化的组织体系.根据本企业制定的《运营管控标准化系列丛书》,作为全局的工作标准,约500万字的《标准化系列丛书》分为三大部分,分别适用于全局、分支机构和对工程项目；全局的管理信息化集成系统、信息化虚拟社区已经建成；现在中建五局在阿尔及利亚、刚果（布）等几个国家都有在建工程,在加纳、肯尼亚、新加坡也有工程在跟踪,我们提出的“百亿海外”的目标正在一步步实现；在“科技产业化”上,坚持发展“四有科技”,即：有用科技、有效科技、有根科技、有保障的科技.我们这几年就是通过这“七化”来实现管理升级的.

2.3素质升级

中建五局通过培训来不断提高员工队伍的素质.成立了培训机构“信和学堂”.该机构包括六个学部,其中行政管理学部是针对管理人员的；执业资格学部与岗位相关联,是针对专业技术人员的；项目经理学部是针对项目经理这个群体的；职业技能学部是专门针对技师、操作工人的；在网络教育学部,员工可以通过在线学习的“学分”,直接与员工的考核挂钩达到激励员工学习的效果.学历教育学部是面向社会招收大专生；研究生学部主持“千人研究生计划”.此外,中建五局与清华大学、湖南大学、中南大学、西南交大等重点高校建立了实质性的合作关系等.这一套素质升级的“组合拳”,有效促进了高质量人力资源聚集与提升.

2.4文化升级

文化的力量是巨大的,但文化的力量又是“隐形的”.一个企业,一年两年好靠运气；三年五年好靠制度；长期好则要靠文化.十年锻造的中建五局“信和”主流文化,本质是强调“信用”与“和谐”,内涵是“信心、信用、人和”.其中,“信心”对应个体,“信用”指人与人相互关系,“人和”是体现最终结果.三者之间的逻辑关系是：用源自于个人内心的信念的力量,营造人与人之间的诚信氛围,从而达成和谐共生的目的.

从2003年开始“信心、信用、人和”三项工程建设,到2006年提出“立德、立人、立业”的“三立”使命,到2009年,再提出了正确处理“四组关系”.这四组关系指的是“公与私”、“是与非”、“苦与乐”、“言与行”之间的关系.其中,每一种关系又分为四种境界.比如“公与私”的关系可分为“大公无私”、“先公后私”、“公私不分”、“损公肥私”四种境界.其中“大公无私”要提倡,“先公后私”必须做到,“公私不分”要受批评,“损公肥私”是被严厉惩处的.

3建筑工程的实施需要精细化管理

任何建筑工程项目都是为人服务的.没有“以人为本”的基本理念就做不好工程项目.建筑工程从设计、施工到后期服务,都应当考虑到工程项目与自然环境的协调、施工过程与周边环境的和谐、工程质量与使用功能的满足,重要的建筑工程还要经得时间的考验,要给后续发展留下空间.这一切都需要由科学的建筑工程管理体系作保证.而精细化管理则是这个管理体系中的核心要件.

经过十年的探索中发现,精细化管理是优秀建筑工程企业的必经之路.而我们的精细化管理主要以围绕成本方圆图来展开的.这是一种理念,也是一种工具和方法.

3.1成本方圆图是一种重要管理理念

工程项目成本管理的方圆图（图1）,这代表了一个建筑企业运营管控的重要管理理念.它的一个核心是：建筑是围绕多个项目组成的,建筑工程企业运营管控必须以项目为主体.

3.1.1成本管理外圆内方

内部管理是方的,外边是圆的.经营效益、管理效益、结算效益用采用不同颜色表达不同的寓意.经营效益为咖啡色,管

本文是一篇建筑工程论文范文,关于建筑工程毕业论文模板,关于建筑工程管理与核心竞争力提升相关开题报告范文。适合建筑工程及成本管理及项目管理方面的的大学硕士和本科毕业论文以及建筑工程相关开题报告范文和职称论文写作参考文献资料下载。

3.1.2项目生产力最大化

生产力和生产关系是相互促进的关系,生产关系可以促进生产力.工程项目是我们的产品,要提升生产力,实现人工、材料、机械等生产要素最节约、最优化的配置（即用最小的成本产生最大的效益）,从而使完成工程项目的生产力最大化,使企业的生产力最大化,最后使整个社会的生产力最大化.

3.1.3两个基石一条主线

即：项目管理是企业管理的基石,成本管理是项目管理的基石,项目管理以成本管理为主线.作为建筑工程企业,所有经费都是来源于项目,如果项目没有收益,企业就不能生存.项目管理是企业管理一切工作的着力点和落脚点.另外,项目管理要以成本管理为基石,项目管理要落实到成本管理上面去,成本管理是项目管理的中心工作.

3.1.4权责利的统一

要解决项目经理和企业法人、项目和企业之间的权责关系.企业是管控主体和利润中心,项目是实施主体和成本中心.推行企业经理负责制、项目经理责任制,提倡集权有道、分权有章、授权有序、用权有度.总部为调控决策中心,主要解决“不缺位”的问题.区域为授权管理机构,主要解决“不越位”的问题.项目为一次性执行机构,主要解决“不错位”的问题.要把经营效益、管理效益、结算效益分开,不同的人有不同的考核与奖励,做到权责利统一.

3.2成本管理方圆图是一种管理工具

其功能之一就是实施价本分离.通过这个方圆图,可以将项目的合同造价和项目的责任成本区分开,使价、本分离得以实现.

其功能之二就是划分3个效益.利用方圆图这个工具,可以把经营效益、管理效益、结算效益分开.这有一个共知、共识、共行的过程.对三个效益,要分别签订责任状,按贡献大少,奖罚分明,不能吃大锅饭,无功人员不受禄.其功能之三就是强化四大支撑的成本属性.工期、质量、安全、环保都要讲成本概念,因为项目管理是以成本管理为中心的,所以我们提出来“以工期为纲,以质量为本,以安全为重,以环保为要”四项管控标准.

其功能之四就是控制建造成本的五类费用,即材料费、人工费、机械费、现场经费和周材费,这五类费用要分别地进行分析,财务核算要到位.通过信息化工程的实施,统一核算标准,数字一次准确到位.

3.3成本管理方圆图是一种管理方法

方法之一是“三大制度八项注意”.三大制度指的是项目经理责任制、合同交底策划制和分供方选择招标制,这也是建筑工程管理最基本的制度；八项注意包含合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现.这都是需要认真去落实的.

方法之二是项目四大策划.要实现经营效益、管理效益、结算效益,就必须完成现场策划、施工策划、商务策划、资金策划这四项策划.

方法之三是施工生产四项基本制度.即：项目经理责任制、组织策划制、过程管控制、结果考评制.

方法之四是“分资制”管理法.企业管理的核心是财务管理,财务管理的核心是资金管理,资金管理以流量为中心,流量以经营性流量为中心.分资制管理法,是把经营效益和管理效益分开,经营费用是在企业层面,管理费用是在项目层面.也就是将现场经费和企业经费分开,资金分级算就是分级核算.收支两条线,就是总部、分公司和项目部都要实行预算管理,资金分级核算,分支机构的费用由总部拨给,而不能从项目上直接划用.“分”是基础,要合理；“算”是关键,要精细,；“线”是保障,要清晰.

一个建筑工程企业所有的收益、成本全在项目上.“分资制”做好了,才能很好的理清各项关系,企业才能管理好.

4结论

一般认为,企业的核心竞争力是一种独有技能或技术.是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映.对大型国有建筑工程企业而言,要在面对海内外激烈的竞争中,获得持久的优势,就必须在工程管理体系建设过程中,建立起独特的核心竞争力标识,并使这种标识具有业主所看重价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性.

中建五局在十年的探索实践中,坚持以“转变发展方式、谋求持续发展”为中心；实施“差异化竞争、精细管理、科技创新、素质提升、文化升级”五大战略,制定出“房建求好、基建求强、地产求富、专业求精、区域求优”五项策略,力求最大限度地提升“团队学习、总包管理、市场拓展、企业营业、风险管控、组织执行、融资投资、党群保障、品牌提升”9种能力.通过经营结构、发展方式、商业模式“三个转型”和实现产业、管理、素质、文化“四个升级”,极大地提升了企业的核心竞争力,初步完成了从十年前一个资不抵债、濒临破产的大型“老国企”到资产优良、绩效显著的跨越发展历程（图2）.

在这十年中,中建五局营业额由20多亿元/年激增到500多亿元/年,利润总额由连年亏损到年盈利20多亿元.净资产总额也从由2002年的负2.15亿元增长到如今的60多亿元.2012年该企业是实现合同额1000多亿元,创利税40多亿元,主要经济指标依然呈现持续、快速、加速、科学增长.

也是在这十年中,中建五局连续获得国家级工程奖项100多项,省部级工程奖项600多项,4次获得全国“五一劳动奖状”、10人获得全国“五一劳动奖章”,有400多人次获得国家级和省部级表彰.2012年12月,还荣获第三届中国管理科学学会颁发的管理科学（实践类）大奖,中建五局是该奖项设立以来唯一获此殊荣的建筑工程企业.

更为重要的是,我们在建筑工程管理与核心竞争力提升的理论、方法探索和实践过程中,深刻体会到大型国有建筑工程企业的工程管理体系的构建是一个庞大的系统工程.这种管理体系还将随着经济社会的发展而需要不断完善.这个完善过程恰恰是企业核心竞争力不断提升的过程.