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摘 要随着当前信息化技术的快速发展,信息化建设项目的规模越来越大,信息化项目尤其是大型信息化项目建设越来越复杂.典型的信息系统项目具有目标不明确、需求变化频繁、涉及的承包商多、相互联系复杂等特点,管理不善易造成项目范围的蔓延.本文以某港口建设口岸通关中心系统项目为例,论述了范围管理在项目管理中的实施过程和良好效果,以实践证明项目管理在信息化系统建设中的重要作用.
关 键 词信息化项目,信息系统,项目范围管理
中图分类号：F426文献标识码：A文章编号：1671-7597（2014）21-0074-01
信息系统项目是根据用户需求,优选各种技术和产品,进行设计开发,将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体,并使之能彼此协调工作,发挥整体效益,达到整体优化的目的[1].随着当前信息化技术的快速发展,信息化建设项目的规模越来越大,信息化项目尤其是大型信息化项目建设越来越复杂,依靠个人经验的传统管理方式已经无法适应复杂多变的信息化项目建设,这就迫切需要采用科学的项目管理方法对项目进行管理.
该项目重点建设口岸通关中心,以海关、边防、国检和还是合署办公为基础,利用先进的计算机技术为监管单位提供技术保障,实现船东、货主及代理等用户的业务手续一站式办理,提高监管单位的服务水平,节约用户的时间和手续成本.此外该项目为满足港口生产指挥的发展要求,结合GIS/GPS/AIS等先进技术,采用DLP、数字集群、VTS等先进的技术手段,建设集港口生产调度、引航调度和拖轮调度为一体的“三调合一”生产指挥中心及为其配套的港区信息机房,提高港口生产作业的信息化指挥水平,为港口下一步建设云服务系统奠定基础.
1制定范围管理计划
对于工期长、投资大、干系人众多的典型大型项目建设,为更好地进行项目管理,需采取分工管理、分级管理和间接管理的管理方式,首先需根据项目章程组建项目管理团队,由具备项目管理经验的人员分别担任项目的成本经理、质量经理等专项管理经理和各个子项目经理.
范围管理计划重点描述了项目范围变更的审批流程、变更申请表格、配置管理员初审标准等内容,此外还需成立由甲方负责人、乙方负责人及相关专家共同组成的变更管理办公室（CCB）对变更进行审核,定义如何执行范围变更及变更后的验证和记录标准.
2范围定义
有了项目范围管理计划之后,需要编写详细的范围说明书,对范围进行定义.范围定义以初步范围说明书为基础,以范围管理计划为依据,对项目的交付物和干系人进行详细的分析.该项目的主要任务有：
1）口岸通关联检大厅的系统硬件综合布线建设.
2）海关、边防、国检、海事配套的四个独立服务器机房建设.
3）港口生产指挥中心大厅硬件系统建设.
4）生产指挥中心生产调度软件集成开发.
5）港口信息机房建设及服务器安装调试等.
项目管理团队识别的主要外部干系人有各监管单位技术处及业务部门领导,港口业务部和安技部相关领导.通过与上述主要干系人多次开会沟通研究,项目管理团队就交付物与各方达成一致,形成详细的项目范围说明书.各方对该范围定义进行签字确认.
3创建工作分解结构（WBS）
在之前形成的详细范围说明书的基础上,项目管理团队开始对项目进行工作分解.项目管理团队和骨干技术人员多次召开工作会,对需要开展的工作进行分析,识别各个交付物.
工作分解结构（WBS）主要有分级的树形结构和列表形式两种.分级的树形结构层次清晰,直观易懂,但仅适用于小型简单项目.因为项目规模较大,结构较复杂,在该项目中采用列表型进行工作分解.在第一层按照范围定义中的五个部分作为子项目,在第二层将子项目进一步分解为各个可交付物,在第三层将各个交付物按照项目工作分解的八个原则进行了细分.例如,按照8/80原则将生产指挥中心的大屏幕DLP拼接系统细分为底座搭建、9组拼接、左侧9组拼接、右侧9组拼接、前后线缆布设、拼接处理器安装调试、屏幕整体调试等七部分.各部分分工、责任明确,工作量均控制在3天左右,设有方便检查的里程碑.
分解完成后,项目管理团队按照范围管理计划的标准,对各个工作包进行分层编号,由各子项目经理对分管项目进行细化编号和工作描述,形成WBS和WBS字典.项目管理团队对WBS和WBS字典需进行详细的验证,确保工作包无交叉、无遗漏,并在与甲方和监管单位干系人确认后,已批准的详细项目范围说明书、WBS和WBS字典就构成范围基线.
4范围确认
有了范围基线,项目的范围管理就有了详细的管理检查依据.在项目的各个阶段,管理团队需按照范围基线对项目进行定期检查,在严格质量控制和确认的基础上,会同甲方对项目建设的各个阶段进行逐一的范围确认,也被称作阶段性的验收.例如在生产调度系统的集成开发中,子项目经理与甲方业务代表逐条确认开发的指挥调度功能项,在确认质量达标的前提下,开发的功能模块满足能够用户的使用需求,顺利通过此部分的项目范围确认.
5范围控制
有了详细的管理计划、范围基线和确认,并不能确保项目范围一成不变.作为具有多年项目管理经验的我深知,工期如此之长的大型项目,项目大的范围不发生变化是不可能的.为避免出现范围的蔓延,项目管理团队严格遵守管理计划中的变更管理流程,严格按照申请、初审、审批、实施、验证和记录的流程进行变更,取得良好的效果,使该项目范围得到有效的控制.
例如在项目建设中,甲方技术人员提出将主信息机房原设计的普通服务器机柜变更为行间密闭机柜,将3台35kW机房精密空调变更为2台35kW行间密闭机房空调.该子项目经理会同技术人员对变更进行审查研究和分析,认为其技术可行,投资变化不大,空调冷却效率和可靠性高,后期运维费用较传统方式更低.管理人员将变更意见提交CCB进行审核.CCB对变更意见进行审议,同意变更.项目管理团队据此对该部分范围说明书、WBS和WBS字典进行修订,并进行变更的实施.该变更完成后进行认真的验证和记录,用户非常满意,范围控制管理发挥非常重要的作用.
6结束语
在综合运用项目管理方法后,该项目最终有效的避免了范围的蔓延,实现了有效的项目交付物控制.实践证明在大型项目建设中,科学严格的范围管理对项目范围控制是非常必要的.