加强工程项目管理的

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[摘 要]：项目管理是一门新兴的管理科学,是现代工程技术、管理理论和项目建设实践结合的产物,它经过了几十年的发展和完善已日趋成熟,并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用.实践证明,在经济建设领域中实行项目营理,对于提高项目质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义.本文就加强工程项目管理问题,与各位同业共同探讨.

[关 键 词]：工程,项目,管理

中图分类号：K878.4文献标识码：A

工程项目是最为常见、最为典型的项目类型,它属于投资项目中最重要的一类,是一种投资行为和建设行为相结合的投资项目.

工程项目系统由许多子系统组成,这些子系统由具有不同经营目标的主体实施,各个主体对不同的系统实施管理,这样就出现了不同的项目管理类型.每种类型都是在特定的条件下实现整个项目总目标的一个管理子系统.

1施工方项目管理的目标和任务

由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务,施工方必须树立服务观念,为项目建设服务,为业主提供建设服务,另外,合同也规定了施工方的任务和义务,因此施工方作为项目建设的一个主要参与方,其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益,也必须服务于项目的整体利益.项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系,两者有其统一的一面,也有其矛盾的一面.

1.1施工方项目管理的目标

施工的安全管理目标；施工的成本目标；施工的进度目标；施工的质量目标.

如果采用工程施工总承包或工程施工总承包的管理模式,施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务.而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的.分包方则必须按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务,分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的.

按国际惯例,当采用指定分包商时,不论指定分包商与施工总承包方,或与施工总承包管理方,或与业主方签订合同,由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可,因此,施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质最目标负责.

1.2施工方项目管理的任务

施工安全管理；施工成本控制；施工进度控制；施工质量控制；施工合同管理；施工信息管理；与施工有关的组织与协调等.

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行,但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的,因此,施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段.在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止,在这期间,还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题,因此,施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期.

在工程实践中,一个建设工程项目的施工管理和该项目施工方的项目管理是两个相互有关联,但内涵并不相同的概念.施工管理是传统的较广义的术语,它包括施工方履行施工合同应承担的全部工作和任务,既包含项目管理方面专业性的工作〔专业人士的工作),也包含一般的行政管理工作.

2建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务

2.1建设项目工程总承包方项目管理的目标

由于建设工程项目总承包方是受业主方的委托而承担工程建设任务,建设项目工程总承包方必须树立服务观念,为项目建设服务,为业主提供建设服务.另外,合同也规定了建设项目工程总承包方的任务和义务,因此,建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方,其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目工程总承包方本身的利益,其项目管理的目标应符合合同的要求,包括以下内容,工程建设的安全管理目标,项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标,建设项目工程总承包方的进度目标,建设项目工程总承包方的质量目标.

建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期.

1.2.建设项目总承包方项目管理的主要任务

安全管理.投资控制和总承包方的成本控制.进度控制.质量控制.合同管理.信息管理.与建设项目总承包方有关的组织和协调.

2加强工程项目管理的措施

2.1要把选准项目经理,建好项目管理层,作为加强工程项目管理的“龙头”要实行项目经理职业化管理.项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔.要制定项目经理任用制度,健全项目经理管理制度,明确项目经理的责、权、利、险,遏制不良现象.同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设,让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼,并不断提高其思想政治水平和职业道德水平,提高业务素质.

要坚持“精干高效,结构合理、一岗多责、一专多能”的原则,做到对项目机构的设置和人员编制弹性化,对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求,在各项目之间合理组合和有效流动,实行派遣与聘用相结合的机制,根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合.

2.2要把项目评估、合同签订,作为加强工程项目管理的基础实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口.当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确,方法不科学；有的评估、测算滞后,激励、约束不到位,缺乏动态跟踪考核,造成项目管理失控,项目盈亏到竣工时算总帐.

要解决这个问题,必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识.在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础,堵塞效益流失的第一道关口来认识,自觉地搞好评估和测算.二要加强评估、测算的组织领导,要成立专门的领导小组,有专人负责,有科学的评估、测算指标体系.三要依法签订承包经营合同,上缴风险保证金、委派主办会计.四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核.帮助项目经理及时纠正经营管理偏差,确保项目目标实现.

2.3要把人力资源的优化配置,作为加强工程项目管理的重点,施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况,在各项目之间,对现实的和潜在的劳动力进行周密计划,有效流动,合理调配,充分调动人的积极性和创造性,提高劳动效率.项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则,建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制,对劳动力的分配和流向做出总体安排,保证劳动力与项目需求的总体平衡,并定期跟踪检查,进行有效监控和及时调整,使劳动力资源得到最大限度的利用.

[结束语]

工程项目管理具有鲜明的一次性特征.其明确的目标(成本低、进度快、质量好)、限定的时间和资源消耗、既定的功能要求和质量标准,决定了约束条件的约束强度比其他管理更高.因此,工程项目管理是强约束管理.这些约束条件是项目管理的条件,也是不可逾越的限制条件.我们从业者需要知道,工程项目管理的重要性,在于项目管理者如何在一定时间内,在不超过这些条件的前提下,充分利用这些条件,去完成既定任务,达到预期目标.

[参考文献]

[1]钟汉华.工程项目管理.2008.

[2]马纯杰.建筑工程项目管理.2000

[3]盛天宝.工程项目管理与案例.2005