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从企业管理的历史发展看,美国在20世纪以前属于传统管理时期,实行资本家个人专制式管理.以后随着汽车工业的发展和企业规模的扩大,专制管理无论在福特汽车公司还是通用汽车公司都出现了管理混乱,生产不协调的问题,在20世纪20年代的经济大危机中,两家公司都遭遇重大挫折,通用几乎倒闭.此时,通用副总经理斯隆提出了“集中政策,分散管理”的事业部制,成为以后企业组织管理的典范,并渐渐演变成协商式管理.但是,这并不意味着今天大多数企业均已采用协商的管理方式,至今仍有经营专家认为,有因人因事因时因地的不同而沿用专制管理方式的,效果也不错.
拿破仑说过：虎率领的羊群能够战胜羊率领的虎群.可见领导在群体中的作用是多么巨大！在一个企业中起领导作用的人称做一把手,董事会有董事长,执行委员会有执行长,私人企业有老板.千头万绪要有人主事拍板；关键的关键是领导者的素质,他或她的领导力决定着企业的兴衰成败.日本管理读本不止一次地用“楚汉相争”中刘邦、项羽的不同素质和领导力,从而导致一胜一败结局的事例以教育企业领导者.“王者父天母地,为天之子也”(《白虎通义》),将帝王说成半神半人,“神”者无非说他具有超人的智慧,故能建不世之功.被称为“台湾经营之神”的王永庆和“日本经营之神”松下幸之助相似,也是白手起家.王永庆终于营造了台湾规模最大的台塑关系企业集团,从贫无立锥之地的平民演变而成台湾首富.布衣成皇帝,平民成首富,一步登天,非“神”而何
王永庆(1917～2008)祖籍福建,出生在台湾一个贫苦的茶农之家,15岁小学毕业,开始独闯世界,在台湾南部嘉义县一家米店当小工,除了每天送米外,他还处处留心老板的经营之道,偷师学艺.次年,用父亲借来的200块钱自己开了一家米店,在激烈的竞争中王永庆展现了超强的营销能力.他挨家挨户上门推销,还免费给他们淘陈米、洗米缸以获好感.当时大米加工技术落后,米里常掺杂着米糠、砂粒甚至小石头,而王永庆在卖米前都把米中杂物挑捡干净,使买主得到实惠.这种顾客至上、真诚服务的精神感动了“上帝”,王永庆的生意逐渐兴旺起来,并顺势开设碾米厂,扩大了财路,完成了原始积累.
仅仅卖大米是成不了富豪的,王永庆人生的转折点发生在1954年.20世纪50年代初,纺织、水泥、塑胶成为台湾经济发展的战略支点,可当时有名望的企业家都认为台湾塑胶产品无法与日本竞争,望而却步.唯当时还名不见经传的王永庆独具慧眼,表示愿意投资,连朋友们都认为王永庆是想发财昏了头.其实,王永庆的大胆决定并非一时心血来潮,他虽对塑胶工业是外行,但他曾向许多专家学者讨教,拜会实业家,深入调查市场,甚至还考察了日本,最后认为台湾是有条件又有资源发展塑胶工业的.1954年,王永庆与赵廷箴等合作,筹措了50万美元的资金,创办了台湾首家塑胶公司,3年后建成投产,首批产品l00吨在台只销了20吨,按常理这明显反映了供大于求,理应减产求存.可王永庆却反其道而行之,下令扩大生产,这下吓坏了合伙人,纷纷要求退出,王永庆毅然变卖家产,买下公司成为独资.王永庆是盘算过了的,对比日、台的人口和塑胶产量之比,不是台湾塑胶生产过多,而是因产量低造成售价过高,因此,关键问题在于通过规模经济削减成本,从而降低价格.事实的变化恰恰证明了王永庆的看法,随着产品价格的下降,销路打开,公司蒸蒸日上,鸿图大展,台塑脱颖而出,成长为世界最大的PVC塑胶粉粒生产企业.在此基础上,王永庆四处出击,产业开始从石化向各个行业扩散,今天台塑集团经营范围十分广泛,包括炼油、石化原料、塑胶加工、纤维、纺织、电子材料、半导体、汽车、发电、机械、运输、生物科技、教育与医疗事业等,建成了自己的企业帝国.台塑集团下辖9个公司,员工超过7万人,进入世界企业50强,是台湾企业中的王中之王.王永庆本人也与香港李嘉诚、马来西亚陈必新齐名,被称为世界华人最著名的三大巨富.(未完待续)