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行业监管严格的大背景、企业内IT部门自身严格的管理制度是做好金融行业的IT项目管理的关键要素.
金融行业的IT项目管理,处处展现出鲜明的行业特色：对IT治理的监管、严格质量控制和兼具甲方乙方角色特征的IT部门等.
IT部门的地位和作用
民生证券股份有限公司的IT总监颜阳博士在证券IT行业做了20多年,对于整个金融行业的IT规划和治理有自己独到的见解.
去年民生证券的IT部门从组织架构上进行了改造.一般公司只有一个IT部门,而民生证券的信息技术中心下面有两个IT部门：一个跟传统IT部门并无分别,负责日常维护和运营；另一个则是研发部,尽量向业务靠拢,从被动跟随转向和业务的创新发展对接,人员配备和设计上也是按照产品划分,比如“商业智能及应用产品”组、“渠道产品”组等等,力图让前瞻性的研究重点推向落地.现在的IT部门更多是向业务延伸,对业务起到一定的推动作用.
颜阳对IT部门的改造很符合PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge,即项目管理知识体系）中对“运营和项目”的描述：运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能；项目是临时性的工作.项目与运营相比,具有更大的不确定性.
颜阳说,虽然有的时候还是有重叠的地方,但是,“原则上,凡是涉及到创新,非常规的工作是由研发部承担,而日常的工作由运营部门负责.”对于IT部门的定位,颜阳说：“应当兼具甲方和乙方两个角色,在公司内部,服务于业务部门,服务于公司的客户.同时,作为甲方,需要管理好乙方.”
甲方项目管理
民生证券的IT项目并不全是外包.即使是外包出去的项目,民生证券IT部门的参与程度和管理力度也要高出许多.
颜阳举了一个他亲自担任项目经理的案例,他画了一个“综合服务平台”项目的组织结构图（见图）.中间方框里的是由研发部组成的项目角色；左边是民生证券参与该项目的业务人员；右边是乙方.作为甲方的民生证券,成立了项目建设小组来领导和协调内部IT部门和业务部门的工作,乙方则成立了项目管理委员会,双方对接；控制层的甲方项目经理与乙方的项目管理办公室对接,执行层的甲方开发监管负责人对接乙方开发负责人等等.而在甲方内部,业务小组也和研发部的技术经理直接对接.颜阳认为,这样一个清晰的角色和职责划分非常利于项目过程的控制.
颜阳强调了在这个结构中,甲方对乙方的管理.他说：“乙方项目组织架构是甲方所要求的,尤其是项目管理委员会和项目管理办公室的设置.甲方对乙方的项目管理有制度有规范.甲方的质量管理人员每月提交风险报告,项目经理和更高层的项目管理者（如建设小组）对风险进行评估并商议解决方案.如乙方出现问题,会要求其在项目过程中进行控制解决.甲方对乙方的软件文档撰写提交有严格的要求,最后是在信息安全方面,当乙方人员进场时,各种检查和记录都很严格.”
要做到对乙方的管理到位,甲方自己的项目管理也必须规范.笔者了解到,民生证券的IT项目管理分成了二十三个阶段,从项目筹备开始,周例会、月报告等各个阶段的文档比较齐全,正如颜阳所说“各个阶段全部要留痕”.
作为在金融行业奋战了20多年的“IT人”,颜阳对流行的项目管理,研发管理模型也有所了解.比如Prince2和敏捷等.其中,Prince2是英国政府针对外包部门开发的项目管理标准,在支持甲方项目管理方面有巨大优势,颜阳和他的团队正在积极学习消化,逐步运用到实际工作中.
IT属性及行业要求
颜阳有篇文章,题目叫“金融企业的IT属性”.中心思想是指信息化在整个金融企业中的地位已经到了改变金融企业生态的地步.换句话说,金融企业是依靠IT来做服务支撑的,交易平台和服务平台对于广大客户来说都是必不可少的.证券交易系统与同属大金融圈的银行、保险系统比起来,对系统的实时性要求更高,丝毫的延迟都意味着客户有可能会有损失.
也许正是因为如此,证监会对证券公司的管理非常严格,对IT治理有很多具体的要求.颜阳介绍道,监管部门对券商的IT治理有明确的要求,不达标,可能会收到监管函,甚至会影响证券公司的评级,导致每年交纳的投资者保护基金比例上调.反过来,IT做得好,也可能会有加分.颜阳曾经在上一家公司主持的“数据中心”便因评级上升为该公司“赚”了数百万.
监管部门的检查和评审十分严格,不只是审核业务和技术的规范性,而是查看实际运转的信息系统.因此,证券公司内部对项目的管理也很严格,正如颜阳所说,“事前合规,事中风控,事后稽查”.
项目成功的奥秘
由于券商行业的特殊性,IT部门在交易时间内要保证交易系统不出问题,休市后要进行测试和维护.在他人休息的时间IT人员反而要付出更多时间和努力.行业IT人员大多感叹“金融企业的IT人员压力大啊......”.
尽管如此,笔者了解到,证券公司的IT项目成功率不低,颜阳总结是因为证券公司对IT的投入很谨慎,不会轻易启动那些探索性的、有风险的项目.对于有迫切需要的项目,就会集中精力来做,基本不允许项目失败.
而在笔者眼中,由于行业监管严格的大背景和企业内部严格的管理制度,才使得管理好金融企业的IT项目顺理成章.