如何提升车险经营管理能力

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【摘 要 】随着车辆的日益普及,车险覆盖面进一步扩大,保费收入增长较快,车险在财险中地位越来越重要.与此同时,车险的盈利水平还比较低,产品及营销方式趋同,竞争成本高,车险理赔风险大.针对存在的这些问题,本文就进行了探讨如何提升车险经营管理能力.

【关 键 词 】提升 车险 经营管理能力

一、车险在财险中的地位和状况

机动车辆保险是产险的支柱险种,特别是2006年以来,随着交强险制度的推行,车险覆盖面进一步扩大,其保费收入占产险保费收入的比例一直维持在70%左右.具体表现为,一是车险保费收入增长很快,其增速显著高于产险整体增长速度.2006年,车险对产险的贡献率达到84.33%.而机动车险保费收入的主要增长点是交强险的保费收入；二是车险的市场占有率也较高.在财产险保费收入中,车险收入占据了重要的位置,财险市场份额较高的前四家公司的车险业务占比均超过60%,部分达到90%以上,车险业务同比增速也较明显,机动车险的经营效益决定着整个财产险市场的效益；三是车险盈利能力有待进一步提高.而相比车险业务规模和上升的趋势,车险的经营效益不容乐观.当然这与交强险和机动车险的赔付率较高有很大关系,但归根结底,还是经营管理能力的问题.其经营管理能力如何将直接影响到产险以及非寿险业的发展；四是车均保费偏低,承保风险加大.在保证车险业务规模的基础上,如何进一步提高车险业务的盈利水平已经成为各家保险公司关注的重点.

二、车险经营管理存在的主要问题

(一)产品及营销方式趋同

保险公司的车险产品和营销方式差别不大.条款的责任范围、附加险组合和文本结构类似,营销方式千篇一律,市场定位和市场细分没有自己的特色,更缺乏成熟的策划.这就导致他们的竞争成本结构相似.由于中国社会是人情社会,这样一种传统必然会渗透到保险事业中来.大多数公司在车险营销基本策略上还是在靠关系做,一个企业领导很容易成为众多保险业务员的目标.由于各公司提供的保险产品没有很大的差异性,内在的含金量大致相同,外部的服务基本相似,计算的费率也差别不大,由关系决定投保方向,也就成为现实情况下的一种自然选择.正是在这样一种传统的营销机制下,一些新建公司与历史比较久的老公司相比,由于社会关系网还没有建立起来,客户群的规模当然也就无法壮大,这也是许多保险公司即使经营好几年,其业绩仍然处于较低水平的原因.由此也说明,要赢得竞争优势,依靠传统的方式已经难以进行,对新建公司尤其如此.保险公司必须重新审视自身的产品开发战略和营销方式,围绕提升车险经营管理能力这个中心任务,创新管理、产品与服务,建立更加适应公众需求的产品系列和从客户利益出发更加灵活的营销机制.

(二)竞争成本高

保险公司的竞争成本主要体现在高额费用、降费竞争和宽松理赔.一是高额代理费用和各类返还抬高了竞争成本.有的公司通过向保险中介支付高额手续费获取保费,有的公司通过大规模扩张营销队伍来进行业务代理,通过支付工资和高额手续费进行扩张业务,这也增加了费用支出.造成机动车辆保费绝对数的增长和相对量的降低,利润下滑.使消费者和保险公司利益都受到了损害,整个社会的资源配置被扭曲,增加了保险公司的经营成本.特别是大量新建公司进入市场后,彼此间为了争抢业务,价码开得越来越大,费用也越来越高.保险公司委托代理公司销售车险产品是一种重要的车险营销方式,但在这种情形下,很容易发生多家保险公司都找同一家代理公司销售产品的情况,这在客观上会炒高这家代理公司的,给了它更大的抬价空间,这无疑加大了竞争成本.有的保险公司付给专业代理公司的代理佣金已经达到30％―50％之高,在汽车经销利润空间较小的前提下,许多汽车经销商为了完成销售任务,人为压缩汽车经销利润空间,然后再通过卖保险赚出压缩的利润.而保险公司的车险赔付率却一直居高不下,一般都在40％以上,有时竟达到60％甚至70%,还在继续上升,在这种费用及返还水平下很容易发生亏损.二是恶性竞争带来的降费.通过招投标方式投保车辆保险已成为众多客户的选择,随着市场价格战愈演愈烈,一些公司重发展速度胜过重视业务的内在品质,降低费率进行违规承保,不惜成本地进行竞标,只要数量不要质量,承保把关不严,用效益换规模,导致了保费的降低和风险的加大,一旦出现风险,就可能出现亏损.三是宽松理赔作为竞争手段抬高了成本.理赔本来是一种服务方式,一旦作为竞争的手段,就必然带来赔付水平的大幅度上升,赔案水分的控制难度也会相应加大,保险公司要承担比原来更多的赔付成本和管理成本.高费用率、高赔付率和低费率使保险公司越来越难以获得利润.在现实环境下,在竞争中让利于消费者、经销商都是必须遵守的经营之道,由于让利而产生的成本,必须通过提高生产力,增加销售规模来进行消化.这为保险公司改革自身的经营管理方式提出了客观要求.

(三)车险理赔风险大

车险赔款支出赔付率过高,车险经营效益压力很大.一是随着更多汽车走进普通家庭,交通事故也随之增加,有效报案数增速和已决赔案数量增速不断刷新历史.2008年人保财险公司每月平均处理赔案超过100万件,出险率不断增高.二是三责险赔付率和涉及人伤案件的诉讼持续上升,人伤案件赔款占比逐年增大,案均赔款居高不下.三是理赔关键环节管控不够严,现场查勘过程粗放,理赔管理手段落后,部分理赔人员素质不高,导致许多财险公司理赔质量差、车险理赔水分高.四是保险欺诈行为不断扩散,道德风险有蔓延的趋势,骗保、徇私赔付等案件时有发生.

三、提升车险经营管理能力的对策

全面提升车险经营管理能力是提升产险核心竞争力的必然要求.要抓住销售能力、承保质量、理赔管理、客户服务等关键环节,提高资源整合的力度,努力提升渠道拓展和维系客户的能力,抓好续保业务、新车市场和竞回业务,积极借助差异化、数据化、精细化、效益化的经营管理模式,提高公司的利润率.通过对赔付率N、O、C指标的研究,对经营状况逐月分析重点监控.

(一)在经营模式上,建立新车保险服务大厅

产品必须要有销售渠道,而高效能、低成本的直销渠道是实现持续健康发展的基本条件,也是公司正常经营的基础.应该坚持以“直销为主、代理为辅”的原则发展车险业务.新车保险服务大厅作为一种直销渠道开设多个险种,与车管所在同一地点办公,省时省事,提高了效率,也节省了时间成本.加强了保险业内的相互监督和合作,有利于减少企业违规经营,遏制了新车保险领域的恶性竞争.各家保险公司的产品能够摆在桌面,进行全面展示,也有利于客户查阅,作出比较.保险公开服务,规范运作,尊重了客户的选择权,维护了客户的合法权益.通过采取业务直销、集中出单的方式,减少了中间环节,有效地解决了高额手续费、高额回扣造成的保费流失等问题,承保面也得到了扩大,车均保费增加,投入人员减少,经营管理成本降低,提高了车险业务的经营效益.

(二)推行消费导向型的差异化销售战略

确立消费导向型的营销战略,立足于满足不同的消费需求,在产品设计上强化适销性,在管理上强调高效率,在服务上贴近客户需求.要加强客户和渠道的细分,合理确定客户风险等级并实行差异化销售政策,提高资源配置效率,原来车险条款费率高度统一,无法采取差异性营销和服务手段,不能体现从人、从车、从地、从用原则,服务创新也就无从谈起.而新的车险管理体制给这种营销体制的实施提供了创新的空间.差异化销售要求产品设计、营销策略与方法以及企业资源的投入结构上具有差异性.车险客户主要有专业运输企业客户、个体运输客户、私有自备车客户等.对于自备车主保险费属于家庭消费,对于专业运输客户保险费则为营业成本.保险公司对他们的营销策略也不能相同.保险公司原来在车险方面采取了统一的条款和费率,险种设计针对性不强,业务管理和理赔政策灵活性不够.在客户群划分上做到承保前查验车辆出险记录,对客户实行分级管理并采取差异化承保政策,稳定优质业务,同时剔除垃圾客户.加强在差异性销售方面的策划和投入应该成为车险营销的基本策略.

（三）试行车险包装销售策略

随着消费层次的提高,人们更加重视外在感觉与内心感受.试行车险包装销售的策略便应运而生.自备车属于单纯的生活性消费,其消费取向比生产性消费者更富感性色彩,容易被包装左右.在私有车辆的销售领域,可以对保险产品进行组合包装,将汽车按车价分为若干档次,对车辆保险进行不同的组合,设计不同的保险单并赋予生动易记的名称,以引起消费者感情的共鸣.具体可以由专业设计人员进行,公司也应该建立专门的包装策划队伍对保险产品进行包装组合,方便了销售,也可以使晦涩难懂的条款和费率变得更加具体直观,容易被对保险理解度较低的一般客户所接受.

(四)积极规避理赔和财务风险

加强对理赔的全过程管控,提高理赔质量,挤兑车险理赔中多余的水分,避免骗保、徇私赔付等案件的发生.而通过采取积极的措施手段,车险理赔风险完全可以得到有效控制.由于风险在时间、地点、环节上的不确定性,风险的管理也必须采取多种手段与措施,进行综合治理,保证有效管理在业务活动中全面覆盖.具体来说,抓好人员、理赔过程的管理就十分必要.在人员管理上,重点要加强人员素质的管理,包括思想素质和业务知识的管理,使其具备应有的知识与技能,通过建立健全激励约束机制和量化考核体系,充分发挥理赔人员工作的主动性.在理赔过程的管理上,要做好现场查勘工作、人伤案件的管理和未决赔款管理能力.提高第一现场查勘率,对单方事故采取快捷服务程序处理的案件应该达到100%.对未及时报案和有疑问的案件必须查勘第一现场,对于汽车修理厂的案件必须核实和复勘.建立健全理赔后监督机制,查勘案件复查率不低于10%,核损案件复查率不低于3%.人伤案件的管理重点抓好理赔、医疗等人员对人伤案件的跟踪服务与提前介入,与医院及时沟通,掌握第一手资料.建立未决赔款长效管理机制,重在提高数据的准确性.在财务风险的管理上,要实行销售费用的差异化配置,向优质业务及客户倾斜,进一步提高理赔资源利用效率.

(五)做好成本管理

加强对各项费用的成本管理,健全科学有效的全面预算管理体系.推进费用成本管理从指标管理过渡为行为管理,实现费用成本的全过程管控.在承保上要把握好数量与质量、规模与效益的关系.在过程上要减少管理和服务费用,优化增收节支措施,实行销售费用资源的差异化配置,支持鼓励产品创新,创新理赔方式,降低理赔风险和成本,推动车险业务结构的优化.这些措施都直接或间接地降低了成本,增加了盈利.