保险企业高级人才培训应用胜任力模型问题

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摘 要 胜任力是指人在组织驱动下做出工作绩效能素.胜任力模型指通过描述个人完成工作所需知识、技巧、品质和能力来定义人行为能力一种.本文从胜任力模型视角分析保险业人才培养现状,提出使用胜任力模型建立高级人才培养体系问题.

关 键 词 胜任力 胜任力模型 保险企业高级人才 人才培训

中图分类号：F272.9 文献标识码：A

1个人胜任力理论及其胜任力模型

20世纪70年代美国哈佛大学McClelland教授在研究中发现传统性向测验和专业知识考试测定个人潜能失效问题.通过研究,他认为除智力外,个人认知、特质等因素会促进个人工作表现突出.他倡导胜任力模型取代个人智力测验模型用于预测个人潜能.由McClalland提出胜任力概念已成为全球焦点.胜任力模型是运用人行为方式定义,测试其完成工作所需具备知识、技巧、品质和能力的一种.该模型借助分析不同层次岗位行为因子,确定员工具备能力要素和技术熟练程度,判定员工工作胜任度.

2保险企业高级人才种类与来源、培训模式及存在问题

首先我们对保险企业高级人才种类、胜任力特征与社会来源进行分析.保险企业高级人才含高级管理人员与高级技术人员.高级管理人员指董事长及其他执行董事,总公司管理层成员,省级分公司总经理、副总经理、总经理助理分公司或中心支公司总经理.高级技术人员指总会计师、总经济师、核保核赔师、总工程师与总精算师、律师与培训师以及公司杰出销售管理人等.保险企业高级人才对整个保险企业组织管理负责制定组织总目标,掌握公司发展经营大局并评价组织绩效人.在公司组织中制定公司战略,确定各部门任务,分配各部门资源,批准计划、预算和主要投资,考核工作绩效以保证公司顺利运作.

保险企业高级人才胜任力特征：（1）个人性格品赋；（2）个人认知力；（3）个人行动力；（4）个人交际能力；（5）思想力与领袖权威.高级人才胜任力是一项潜在资产,在适当工作环境条件中可产生高附加价.来源有：一是保险企业自我培养；二是将有潜质对象交高校培养；三是通过人才招聘,从别的企业挖角.

笔者随机选取了佛山市保险企业1000人员作为调查对象,对其所在保险企业人才培训现状进行问卷调查,发放调查问卷1000份,回收835份,其中有效问卷779份,问卷回收率和有效率分别为83.5%和77.9%.本次问卷调查以佛山市保险企业高级人才为研究对象,用随机抽样的方法从中选取1000名工作人员.在779份有效问卷中被调查人员有高层管理者10人,销售人员479人,管理与服务类人员290人.通过调查,佛山市保险企业高级人才培训状况归纳如下：首先是培训体制不健全.表现为缺乏专门的培训部门和培训模式.10.1%的高级人才表示所在公司没有专门培训部门和培训师；69.2%的高级人才表示所在保险企业只有培训人员；20.70%的高级人才表示所在保险企业没有专职培训师.调查结果还显示96.2%的销售人员接受过公司组织的专业培训,59%的管理服务人员接受过高级人才培训,只有18%的高层管理人员接受公司组织专业培训.其次是人才培训系统欠缺、管理机制不健全、培训程序和方式单调.而调查结果显示,保险企业高级人才培训程序上有诸多缺陷.67.40%的高级人才表示公司在进行培训前未听取员工意见和建议；49%的高级人才表示公司培训简单化、流程化,难以达到目标；60.3%的高级人才表示公司的培训结果对自己之后工作没有影响和促进作用；28%的高级人才表示培训对自己产生一定影响和帮助；只有7%的高级人才表示公司的培训对自身未来职业发展有很大帮助.而在我们的调查结果中,高级人才所接受培训模式以演示类型为主,传递类型中师带徒、自我学习比较常见,团队建设类型较少.再次是培训内容较单调.保险企业对高级人才的培训主要集中于知识和技能培训,而对职业规划与职业态度培训、思维与价值观培训和心理素质与智力培训重视较少.55.40%的高级人才表示公司在培训后没有任何形式的考核或者考察；36%的高级人才表示公司在培训后的绩效考核流于形式,难以准确显示培训有效性,而只有8.6%的高级人才表示所在保险企业在培训后有良好绩效考核评估制度.我们认为佛山市保险企业高级人才培养特征在全国范围的保险企业人才培养体系都普遍存在,可归纳为人才培养目标不清,制度不全,模式使用不当等.为提高中国保险企业高级人才培养水平和培训能力,建议应用流行的人力资源员工胜任力模型及其方法.

3.如何在保险企业中使用胜任力理论模型构建人才培养与培训体系

认识保险企业高级人才培训的作用与功能.西方国家早期企业高级人才培训理论不仅强调高级人才教育培训重要性,更重视客观条件下高级人才培训模式方法.人力资本理论创始人西奥多舒尔茨在20世纪60年代依据大量实证研究,得出一个突破性结论：在现代社会,人的知识、才能和健康对社会经济增长所起作用比物化资本和劳动增加所起作用要大得多.提出保险企业高级人才胜任力模型构建方案方向,保险企业高级人才包括高级管理人员与高级技术人员两类,保险企业高级人才胜任力模型含义.胜任力,是指在组织中驱动人才做出绩效个人素质,是人才通过不同方式表现出来知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质和动机等素质集合.胜任力模型是胜任力理论在企业管理的应用一种技术.目前该模型指,首先针对企业职位表现优异人群组合起来的数字结构,描述有效完成特定组织具体工作任务人群所需知识、技能和特征组合指数.其次,胜任力模型是描绘出能够鉴别绩效优异者与绩效一般者在工作动机、特质、技能和能力差异特征的指数排列组合.最后是多组指数体系,它能够衡量一个人工作主要能力特征.Boyatzis,1995构建洋葱模型是目前公认的一大胜任力模型.RichardBoyatzis提出“素质洋葱模型”,该模型通过展示个人素质构成和被观察和衡量特点.

“洋葱模型”是指把胜任力素质结构看成洋葱一样,由内到外层层包裹,中间的核心是动机,然后依次为特质、自我形象、社会角色、知识、技能.喻义内层是人内在的难以测量部分,不容易通过外界影响而改变但对人员行为与表现起关键作用.处于外层素质越易于培养和评价；越趋向于内层素质,则难以评价和训练. 保险企业高级人才的胜任力模型构建原则与内容.胜任力模型设计须满足以下原则：第一是科学性与先进性原则,能真实有效反映高级人才关键特征.第二是系统性原则,设计各个指标应具有系统结构和内在逻辑关系,便于量化.第三是定量与定性结合,应加重指标数字化与标准化.第四点是易操作原则.由于高级人才工作职位具有高风险、高收益特点,必须根据行业特点、公司发展阶段战略、岗位要求,通过全面、系统、科学的评估来制定计划.基于胜任力模型的保险企业高级人才培训构建原理.首先要明确培训原则.可按照以下“三全” （全员、全程、全方位）原则设计公司培训方式：第一,全员是指保险企业内所有高级人才都应有参加培训机会.要根据高级人才岗位制定与之相匹配培训计划.第二,全程是指高级人才自踏入保险企业后培训就应贯穿其职业生涯.在适应工作的同时提高自身素质和能力,参与相应培训来协助人才企业内职业发展.第三,全方位培训不仅是工作技能培养,还包括素质、人际关系、道德修养等.高级人才胜任力培训还要考虑高级人才的个体需求和职业发展阶段,最大限度地满足人才在各个职业阶段的工作情感需求.其次要按激励原则将人员培训与任职、晋升、奖惩、工资福利等结合,让受训者受到某种程度鼓励.再次要以特殊性原则安排.特殊性原则即要求高级人才培训要根据具体情况、具体人员具有针对性.第一步根据保险业的发展特殊性和人才能力现状,人力资源管理者要采用科学方式方法结合企业发展阶段,针对不同部门、不同岗位,测定企业成员能力量和结构.第二步通过科学测定,对企业内具有不同能力的高级人才给以不同的待遇,能力高、结构合理的,给予其高待遇.第三步是关注能力实现.高级人才能力分为潜能力和现实能力.个人潜能力与职位的适应又分为：高度适应；低度适应；完全不适应.针对后两种情况,管理者就需要根据高级人才的个人潜能力适时变动其岗位.

构建高级人才培养模式内容.基于胜任力模型保险企业高级人才培训体系由四个模块构成：培训需求分析、培训项目设计、培训实施与转化、培训效果评价.这四个模块在基于职位分析构建的基础上,相互联系、相互渗透,构成人才培训体系.首先,培训需求分析.从2003年起,中国保险业“全员培训”的观念深入人心.但其高级人才培训暴露出诸多问题.突出表现在培训针对性和实效性不强,培训质量不高.究其原因,培训需求分析缺位是症结所在.基于胜任力的培训需求分析是以胜任力模型为基本框架,吸收了传统培训需求分析的三层次结构以及定性、定量的评价手段,通过对组织环境、组织变量与优秀高级人才关键特征来确定岗位培训需求.其次,培训项目设计与实施步骤.基于胜任力模型的保险企业高级人才培训,要树立培训“胜任特质本位观”,以改善人特质和具备能力目标.培训设计分为以下步骤：第一步根据培训需求分析结果,确定保险企业不同职位群胜任力模型.确定职位胜任力模型是人才培训的有效关键.我国保险企业高级人才培训常具备较强主观性,其往往作为一种被动行为或补救措施出现在公司管理工作中,利用客观数据参数确定培训目标与内容.第二步利用调整后胜任力模型,评估保险企业高级人才个体素质和胜任力现状寻找差距.第三步根据现有胜任特质与理想胜任特质之间的差距值,确立培训任务、培训内容与计划.第四步确定培训设计与开发方式.再次注重培训过程管理.培训计划制定后,就要有组织计划的实施.从实际操作面上应该注意几个问题：首先,执行培训时最好与考核结合,重视过程控制,观察参训者反应与意见.其次,培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理.对于一般性的训练,可以统筹办理,人力资源管理部门主要负责.对于特定性的培训,应采用例外管理,由各个单位根据情况弹性处理.最后,培训活动应注意事前沟通,塑造学习气氛,从而加强学习互动,逐步建立学习型组织.培训计划的实施包括挑选培训师,选定教材和制定教学大纲,选定培训时间、场地和设施等一系列步骤.第一步选定培训师.培训师能力与素质将直接影响培训效果.第二步确定教材和教学大纲.通常教材来源包括公开出版教材、内部自编教材、培训公司开发教材和培训师编写案例.教学大纲是根据培训计划,课程性质、任务和要求,知识和技能范围、深度、结构、教学进度,特别是针对实践性教学环节步置.第三步落实好培训时间、场地和设施.最后培训效果评价.人才培训效果评价一方面是对学习者能力提升度测量,另一方面是对培训者及培训工作功效检验.人才培训成效评估结果交给人力资源部门决策者参考.